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摘要：建筑市场的竞争越来越激烈，但由于市场竞争机制不够完善，投标的价格相对较低，致使建筑施工企业为了谋求生存和发展，不得不压价让利，甚至有的施工企业以低于项目成本价作为投标价格，中标后，利润的空间极为有限，使得企业的经济效益不断下滑。这种情况下，施工企业只有对内部成本进行严格的控制，才能使得企业获得喘息的机会。再加上大部分的施工企业，对项目的成本管理，不够严谨，管理效果较差，成本控制上不够合理，因此，建筑施工企业的项目成本控制管理工作越来越被重视。
关键词：建筑施工；企业成本控制
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。成本是指在项目中所发生的一切费用的合计，有直接成本还有间接成本。其中直接成本，是施工企业在项目施工的过程中各项支出，主要包含人工费、机械费、材料费以及其他费用；而间接成本则是施工企业为施工准备而进行的管理施工活动，所产生的管理费用，主要包括管理人员的工资、办公费、临时设施租赁费等。成本管理是对项目工程建设中所产生的各项成本，进行合理的预算、计划、控制等。
1 建筑施工企业项目成本管理中存在的问题
1.1 项目工程中成本管理意识薄弱
当下的建筑施工企业都在推行项目经理责任制，可以提高项目经理及管理人员的成本管理意识，采取有效的措施降低项目成本，进而提高项目的经济效益。如遇项目经理与管理者的成本管理意识不高，整个项目中，看上去分工明确，各司其职，却缺乏成本管理的思想；技术人员只对施工技术及工程质量负责，为了保障工程质量，使用的可能不是最为经济的技术措施；而工程的组织人员只对施工进度负责，为了保证施工工期会临时的增加相应的施工人员及机械设备，这些情况都会直接增加项目成本。如果项目经理的成本管理意识薄弱，未对施工项目制定成本计划，也对降低成本的措施给予高度的重视，一味的关心项目的经济效益，会使得成本管理失控，甚至会导致亏损却找不到问题的现象出现，知识企业的经济效益直接下滑。
1.2 项目成本管理与控制体制不健全
建筑企业阻碍项目施工管理中，项目工程中的各个部门及岗位之间，没有明确的成本管理责任范围，未能将项目的成本与管理人员的经济利益相连接，没有明确的责、权、利的成本管理体制，致使项目管理人员，只满足于项目的施工进度、质量、安全以及产值上的指标，而对于影响项目成本的人工、材料、机械设备等方面的费用，在控制上不够重视。即使进行成本管理，也只是停留于表面形式。
1.3 未对项目施工过程的成本进行控制
对施工项目进行成本管理，不只是对成本进行核算。成本核算只是对实际发生的成本进行记录、归类及计算，是对实际结果的反映，为下一循环的成本控制提供相应的依据。而建筑工程的施工过程作为一次性的过程，对成本的管理，应更加侧重于施工前的预算以及施工中的管理及控制。建筑施工企业对项目工程的成本管理，缺少施工前的预算及施工中的管理，只对项目结束后或者进行到一定阶段时，对已经发生的成本费用进行核算，这显然已经失去了成本控制的意义。
1.4 对质量成本缺乏管理和控制
建筑施工企业对工程项目施工质量，监控不力，导致施工质量不高，进而产生巨大的损失，甚至危及生命安全。建筑施工企业在项目成本管理中，未建立完善的质量成本风险监控体系。项目工程在进行转包或分包时，进行的压价行为，会导致转包和分包的单位，会因价格太低而致使施工中出现偷工减料的行为发生，对建筑工程的施工质量造成严重的影响。
2 建筑施工企业工程项目成本管理的原则
2.1 全面原则
建筑施工企业应坚持全面的原则，对施工项目进行全面的控制，成本核算在每个阶段应进行实时监控。
建筑施工企业的项目施工中，由众多人员共同参与完成的。建筑施工企业，项目多，规模大，部门和工作人员也较多，而施工项目进行成本核算时间较长，短期内无法完成对整个施工项目的核算，因此，在项目工程开始时，制定科学、合理的建筑施工方案，估算施工所需时间，并在项目施工完毕后，对项目施工的总成本进行计算。
2.2 目标原则
建筑施工企业项目成本在进行核算时，需进行目标控制管理。目标原则不仅在施工项目总体成本中运用，各个部门的成本也要细化，确定目标成本、目标任务。各部门的工作人员严格执行，进而推进项目的顺利进行。
2.3 节约原则
建筑项目，在施工的过程中，会消耗大量的人力、物力以及财力，所以，必须坚持节约的原则，避免资源的浪费，增加施工成本。然而，坚持节约的原则，并不能节制必要的费用开支，而是在保障项目工程质量的前提下，采用可重复利用的资源，来节省施工成本。
3 建筑施工企业项目成本管理的对策
3.1 加强项目经理的成本效益观念
成本效益是项目经理具备的一种管理素质，证明项目经理对投入与产出的判断。在施工项目中，获得收益，肯定会付出相应的成本，对不合理的费用开支进行控制，是成本管理的重要内容。项目经理应具备成本效益观念，对成本进行管理，通过预算及其在施工中的各项成本信息，对不合理的支出进行有效的控制。同时，应对参与施工的所有工作人员，普及成本效益观念，再采用激励机制，各项成本的消耗与职工的利益相连接，调动职工的积极性，建立成本管理控制体系，增加企业经济效益，实现企业与个人的双赢。
3.2 完善组织机构
项目成本管理的组织机构，主要包含：职能结构、部门结构以及职权结构。因涉及的部门较多，为防止责任不明确而出现相互推卸责任的现象，工程项目在进行施工时，需成立分工明确，且责任到人的成本管理体系。项目经理作为整个项目工程成本管理的第一责任人，在整个项目工程中，建立项目成本管理岗位责任制，明确管理人员在成本管理的职责范围，对项目工程中的成本进行全程管理、全员管理以及动态管理。
3.3 对施工项目进行动态成本管理，加强质量控制
施工项目的成本，主要是项目施工前的成本预算以及施工中的成本进行控制。施工前的成本控制，可以设计成本计划，制定成本控制方案，为成本控制做好准备。项目完工后的成本管理，已经不具备任何意义。所以，应把项目成本控制的侧重点放在施工过程中，对成本进行动态管理，以便有效的控制成本。
建筑施工企业，施工质量作为企业的形象，关系这施工企业未来的发展。因此，施工企业，应实行比较全面的质量管理，从施工规范方面，采用现金的施工工艺及技术措施，对施工质量进行严格的把控，保障施工中的每道工序的施工质量符合规范的要求，避免施工质量出现问题，增加施工成本。
4 结束语
建筑施工企业做好项目成本控制及管理，可以减少企业的项目成本，保障资金的合理利用，还能发现成本管理中存在问题，并及时的进行解决，促进企业的可持续发展。
参考文献
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