当前，宏观经济形势持续下行，尤其是疫情下出现较大的不确定性，投资拉动下的基建规模效应持续缩减，建筑企业“活难接、活难干、活难算，钱难回”局面持续加剧，建筑行业集中度加剧，“强者恒强、弱者恒弱”的局面无法逆转，大型建筑企业形成“头部”聚集，据统计局数据，前40家大型建筑企业占据近一半行业份额，其他近9万家的建筑企业面临无情的碾压，未来中小建筑企业可谓是重创难愈。面对挑战，大多数企业经营者认为是外部原因造成，其实，建筑施工企业更需要的是从“人力知本”入手，即从内在体制机制的变革上实现突破，从而获得持续发展的活力和动力。项目是建筑企业底层的逻辑单元，抓住项目这个根本实质，才能真正实现建筑企业的基业长青。下面结合本人在施工企业的工作经验，就合伙人机制助推建筑企业发展作以探讨和思考。
一、项目合伙人机制产生的根源
随着经济转型，互联网思维等新理念涌现，传统劳动关系愈发受到冲击。国家正大力倡导“大众创新、万众创业”，但是创新、创业未必需要像传统观念中那样“辞职下海”，在企业中也可以创新、创业，如今很多企业实行“项目合伙人制”就是一种创新、创业的模式。劳动者通过与企业间签订《合伙协议》，与企业共担风险，共享收益。在此模式下，双方之间既存在劳动关系，也存在民事法律商事关系。双方之间关于业务单元经营的权利义务可根据签订的协议书进行约定。其实质在于打破管理与被管理的关系，通过塑造共同的目标，以超额价值分配为手段，打破过去科层制的管控，将正三角的科层组织变为倒三角，让直接面对用户的员工成为企业业务管理的参与者和决策者，企业和员工不在是领导与被领导，而是通过契约形成合伙人关系。
二、项目合伙人激励机制的几种模式
一般我们谈合伙激励机制，主要从股权合伙和非股权合伙两个大类来谈，具体可以分为四种方式，分别是承包经营的责任管理模式、分红激励的超额分红模式、虚拟股权的受限享有模式、资本多元的混合所有制等模式，具体优劣、长短期导向、收益与风险共担等，体现在以下几方面。
一是，承包经营的责任管理模式。这个模式，比较多的借鉴了农村承包责任制形式，也是对企业扩大自主权的深化，标志着城市经济体制改革从单纯的简政放权发展到以改革企业经营方式、转变企业经营机制为主要内容的新阶段。在1988年《全民所有企业承包经营责任制暂行规定》进行了明确规定，并且产生的较好激励效应，极大的提升了国有和其他经济组织的效率和效益。通过项目承包合同划清国家、企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而能发激励对象的活力，达到某种激励目的。但是承包制的缺点在于，容易导致激励对象行为相对的短期化，激励对象有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化。容易造成激励对象与非激励对象收入分配上的矛盾，没有形成企业与激励对象间的“命运共同体”。
二是、分红激励的超额分红模式。超额分红激励的合伙人机制是在股权结构不变化情况下，完成拟定目标后所产生的超额红利，对超额的红利（税前利润）按照事先约定行权条件提取超额比例分红。如项目根据产值、毛利和净利等指标设定目标与分红比例，将项目经营与项目经理、核心技术人员进行紧密结合。但是，超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。
三是、虚拟股权的受限享有模式。虚拟股权的合伙人机制是不改变公司原有股权结构，让优秀员工以通过支付现金方式（类似风险抵押金）购买公司的部分虚拟受限股权（分红权+增值权），采取“人在股在，人走股退”的模式，员工离职后股份分红权自动取消，让激励对象除了劳动收入，还可以通过创造价值分配价值，促使企业的经营状况与激励对象的利益被捆绑在一起，长期利益趋同。但是，由于需要出资认购，激励对象有一个接受和认识的过程，存在推动难度。但是从大量的现实案例看，这个激励效果是十分显著的。
四是，资本多元的混合所有制。属于改变股权结构的模式，合伙人通过出资占有法人公司的股权，不但享有分红权，而且对公司资产享有最终的分配权，形成同股同权，共享利益，共担风险。这种激励使激励对象与企业形成“命运共同体”，符合公司中长期发展。但也有自身劣势，易导致公司的股权构架发生变化，产生股东间控制权博弈风险，且股权进出程序和清算等事宜繁琐。
三、项目合伙人机制创新实践做法
从当前易操作、快见效、收益高的角度来分析，建筑企业的项目合伙最适宜的就是虚拟股权模式的合伙制方式。推行好虚拟股权下的合伙人机制，主要掌握好以下十个方面工作事项。
1、先试先行，逐步推广。鼓励在管控能力较好的单位试点推行。特别在单价清晰，合同明确，项目的成本指标容易分解，便于项目制定绩效考核标准的项目推行。试探在陷入困境的公司筛选较好的项目进行试点，让能人发挥作用，寻找脱困生机。要杜绝在费率招标或者成本不明确的项目推行。要确保正向引导，达到试点一个成功一个。
2、制度设计到位，严防企业资产流失。施工企业要做好项目虚拟股权制，对于国有企业，首先是要处理好国家、企业、个人的关系，要坚持以大局为重，国家利益为主的原则。其次要兼顾好价值创造和价值分配问题，尤其是企业和个人的超额利润分配问题，不然就会造成国有资产流失或私分国有资产之嫌。超额利润由企业与员工按一定比例分成，但是在员工超额利润分成异常情况下，企业要设定控制线，总体上员工收益不能大于企业收益，否则就会产生国有资产流失之嫌。
3、虚拟股权制是建立在公司和项目虚拟股份持有人的责、权、利关系非常明晰的基础之上的管理体制。首先，明确公司与项目虚拟股份持有人的管理责任。其次，明晰公司和项目部人、财、物的管理权限。在公司掌握定价权的基础上，对分包、采购、员工使用的决策权应向项目部进行一定的授权。第三，明晰公司、项目部和项目股份持有人三者之间的利益分配关系。第四，推行项目虚拟股权制要有较为完善的股东治理结构、目标管理体系、激励约束体系、业绩考核体系作保证。
4、坚守契约精神，体现价值创造。严格遵守虚拟股权制项目的合伙合同约定。虚拟股权制项目的合伙合同须经发约人和签约人充分协商，经济指标一旦签定应具严肃性，双方责、权、利清晰，各岗位人员薪酬发放原则、股权份额、分红条件和时间均应明确。要信守约定，及时进行分红。
5、严格实施前项目的利润测算。实行虚拟股权制的项目应该标前成本测算准确，且中标后应得到项目部的认可。实体成本部分通过充分的市场调研，人、材、机价格与市场接轨。合理测算项目运行费用。计算上缴利费以造价比例为宜，并适度留有余地（可参考以往项目绩效奖）。
6、及时进行项目终结的核算兑现。项目竣（交)工后，必须及时锁定成本，进行审计，竣工结算办理完成后，进行核算兑现，兑现资金进入项目成本，公司必须解决工资总额含量、税务等问题。
7、“以岗定股”向骨干员工倾斜。项目股份设置要向项目经理班子及核心骨干员工倾斜，按照“以岗定股，动态调整”原则，员工股权比例应按其在项目部的岗位职责、贡献多寡进行股权配置，使大家明白自己所创造的效益和流失的效益都与自己的收入有关联。从而促使全员关注项目成本，积极采取降本增效措施，提高项目利润。保证利益相关者的责权利一致性。
8、“现金入股”从实质上加强责任意识。虚拟股权要坚持现金入股（风险抵押金形式），通过“项目跟投式“的有偿持股实现利益绑定。参股股金应与所得收益相匹配，不宜过高，以免排除大量员工参股能力。公司不得向项目员工提供垫资、担保或借贷等财务资助。同时，要禁止公司总部员工及管理层向项目部入股，防止利益输送。
9、“动态调整”构建股权退出机制。对于股权转让，要根据项目员工辞职、调离、退休、死亡及被解雇等原因，设置转让条件。同时，要强调“动态调整”，做到进退有序，形成“人在股在，人走股退”，让新进人员有机会获得股权。防止股权的僵化，影响激励效果。
10、强化监控。防范国有资产流失，要建立集团公司、子分公司及项目员工三层监督机制。对实行虚拟股权制的项目绝不能以包代管，在进度、质量、安全、现场管理方面必须按公司制度执行，并严格考核，考核结果应用在兑现上，成本监控尤其要按公司制度进行。
综上，企业管理各自水平千差万别，管理体制机制创新变革没有好坏之分，如同鞋穿在脚上，适合自己的最好。管理变革，机制创新，没有一劳永逸的成功模式，企业不断创新，实质目的就是希望基业长青。正如海尔张瑞敏提出的“只有时代的企业，没有成功的企业”。可以“悟道”，而不照搬“其术”，改革中切记急躁心理，更不可采取“东施效颦”完全照搬。一定要通过自我悟证，最后获得最优之“术”。
参考书籍及资料：
1、《建筑工程企业科学管理实论》鲁贵钦
2、《不懂合伙必然散伙》
3、“项目模拟股份制”中建协研讨会