摘要：任何建设项目都要经历一个漫长的周期,从投资计划开始,直到各种项目建成,最后全部竣工,一步也马虎不得。在此过程中,一旦项目工期推迟或者预算不够,工程变更就会被认为是最主要的影响因素,所以工程变更的重要性不言而喻。本文借助关于工程风险控制的研究了解到的项目管理的现状,对控制工程变更最为有效的计划、施工两个阶段进行分析,以求更好地探究工程变更中的风险识别,在这样的前提下,给工程变更中的风险调控和管理对策带来新的助力,以优化工程项目的最终效益。
关键词：工程建设项目；工程变更；控制措施
1 目前工程变更存在的问题
1.1 理论研究与实际应用脱节
国内关于工程变更的研究越来越多，如探索变更与索赔的关系，运用运筹学、概率理论研究变更的各要素等。然而，企业的管理人员与学院派的研究人员处在社会的两个维度，全社会未形成理论转化为成果的转换交流机制，没有形成可以直接套用或者约定俗成的图表，从而造成了各种理论成果相对丰富，现场管理水平却陈旧落后的现象。
1.2 遇事前控制却难以控制
受市场因素、企业性质、组织架构等制约，事前控制往往无从落实。例如，建设单位领导调整建设思路，具体执行部门只能依据决议执行变更；受招标规则的限制，前期的设计单位、造价咨询单位等并不能做到好中选优，从而在设计文件和清单编制上存有质量隐患；签署的合同类型、内容条款受制于国家格式版本要求，无法在合同中增加变更控制条款。
1.3 管理信息化手段落后
从工程变更的提出、讨论、审核、索赔、结算等每个环节均需要一套资料，后期结算时需要耗费大量的人员收集和整理相关变更资料，很多过程重复劳动或者无效劳动。因此，亟待加强信息化管理手段，配置成熟的工程信息管理平台，记录变更的位置信息或历史数据，确保所有信息可追溯。
1.4 信用制度缺失
在社会失信严重的大环境下，建筑行业信用状况不容乐观。部分施工企业巧立名目，索取变更费用；监理单位参与合谋，欺骗甲方；设计单位想方设法，逃避变更责任；建设单位利用甲方优势，强制执行变更，却不接受费用及工期调整。信用制度的缺失加大了变更管理的难度。
1.5 激励约束机制未形成
工程变更的激励约束机制，即鼓励合理变更，惩罚恶意变更。例如，施工单位提出具有双赢效果的合理化建议，建设单位可将节省的部分资金奖励给施工单位。但是，在目前项目合同和建设单位管理制度中，很难看到这些激励与约束并举的条款。激励约束机制亟待推广。
2 工程变更的控制与管理
2.1 工程变更控制策略
2.1.1项目设计阶段
（1）建设方详细的设计任务书是方案设计的开篇前提。建筑造型风格是建筑师的艺术才华展示，而建筑功能和规模却来自于建设方清晰的功能需求，此时需要双方不断地进行方案讨论，深入了解建设方对项目的理解和建设意图，彻底消化方案中的不合理因素，可以细致到根据实际男女员工比例进行厕位调整。
（2）在投资经费充裕的情况下，建设方或者设计方可聘用国际或国内一流的专业顾问单位，如结构、机电、幕墙、厨房等专业顾问。优秀的顾问单位既能协助解决设计过程中遇到的难题，给各方提供一些预见性意见，又能及时发现纠正设计中的纰漏。
（3）积极借助政府的设计方案评审环节和施工图的审图环节，确保设计图纸满足现行规范及当地政府要求，减少政策法规等风险产生重大设计变更；积极组织监理、造价咨询等各参建方审阅图纸，尽早发现图纸的错误或矛盾之处，形成图纸会审问题清单，便于设计单位完善图纸。
（4）在合同中增加设计质量的奖惩条款，在选择口碑好、信誉优的设计单位基础上，用奖惩措施给设计单位形成管理压力。若因设计原因造成工程变更额度达到一定数额，即触发惩罚条款，则须对等地进行适度奖励。
（5）运用BIM建筑信息模型相关软件，对整合的BIM模型进行检查，提前发现设计错误和碰撞点，相关内容第4节详述。
2.1.2项目工程量清单编制阶段
基于施工图纸编制的工程量清单，其准确性和完整性直接决定了后期是否发生工程变更。若其存在漏量或者缺项直接属于建设方应承担的风险责任，变更调整不可避免；若其清单项目特征描述不清，很容易影响报价的公平性和准确性；清单子目设计更是要结合后期施工现场需要，全盘考虑，灵活运用。
2.1.3项目招投标及合同签署阶段
建设单位在招投标阶段主要做好招标文件的编制工作，在政策和法规允许的前提下，设计好招标文件规则和要求，能有效避免后期的变更争议。例如，将措施费用包干，所有投标人可以踏勘现场，自行增加措施清单子目并合理计费报价，一经中标，该费用包干使用，可有效降低措施费变更的风险。建设工程施工合同类型主要有总价合同、单价合同和成本加酬金合同。最有利于建设方控制变更的方法是优先选择固定总价合同，即总价包干，但对施工单位风险较高。市场上公认的相对公平合理的方案是单价合同，此时，在合同签署过程中需要仔细审核综合单价，若发现严重不平衡报价，则须进行调整，特别是工程量较大的子目或者工程量暂定的子目，必须调整到合理的综合单价。
2.2 工程变更管理策略
2.2.1工程变更管理组织与权限设计
建设工程项目需要一个组织来进行全过程管理，工程变更的管理也成为组织管理内容中的一项。常规的地产公司针对项目的管理多为高管层+职能部门的模式，项目较多时调整为高管层+职能部门+项目团队的矩阵管理模式，相关人员及部门职责与权限明确。政府部门、金融企业、高校等事业单位通常设置基建部门，由基建部门负责日常基建管理工作；当面临重大基建任务或大型项目时，往往由公司决定成立基建领导小组，对项目进行统一管理，做到集体决策和集体协商。基建领导小组通常由多个部门领导组成，由1名公司级领导牵头并作为组长，并有一定的表决和运行机制，同时书面行文对相关人员及部门的职责与权限进行规定。
2.2.2工程变更管理流程设计
笔者根据工程变更管理原则，总结所在金融单位基建项目管理思路，并参照其他金融单位和高校的基建管理案例，设计了一套适合企业并能有效运行的变更管理流程工程变更计量与计价工程变更计量主要是有据可依，同时严格结合现场实际情况，变更图纸或指令单上未体现的数据，可以通过现场实地踏勘测量的途径，采用现场签证形式进行确认，如停水、停电、图纸修改延时等非承包单位原因所造成的窝工损失。现场签证单必须及时办理，一事一签，一式多份。现场签证单必须写明施工部位、时间、变更原因、变更内容和工程数量，若内容较多，则采取附件形式；若工艺较为复杂，则配上现场过程照片。
2.3 工程变更的监管
基建项目的监管途径越来越多，党外主要采用专业审计，党内主要有纪检、监察、巡视。针对建设工程中工程变更的审计，把握重点非常重要，如变更管理组织与制度审计、招投标管理审计、隐蔽工程审计、工程结算审计等。
目前，部分企业已有工程变更率限额要求。工程变更率即工程变更产生的总款项占项目总建安费用的比例，并要求不超过一定的数额，金融系统中部分企业工程变更率限额有5%、8%等。用数字化方式来约束建设单位的变更行为，为各类审计提供直观的数字化结果。
3 结束语
工程变更的控制和管理是一项复杂而具有挑战性的工作，对工程变更的研究需要不断地将理论知识与工程实践互通融合。随着BIM技术的发展，工程变更的控制和管理越来越趋向自动化和智能化。应用BIM技术进行各种模拟分析和虚拟仿真，可以使建设单位决策更加直观和全面，建筑设计更加合理与完美，从而最大程度地控制住工程变更。
参考文献：
[1]姚欣.浅析工程建设项目的工程变更管理[J].绿色环保建材,2019,第5期