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电网企业班组建设创新性研究——以某供电企业班组建设创新为例

发表时间：2020/8/4 来源：《电力设备》2020年第8期作者：胡传邦

[导读] 摘要：班组作为企业的细胞，是企业生存和发展的基础和各级工作的落脚点，是电力企业安全、高效、可持续发展的根本保证，因此研究班组建设的途径和方法具有重要的现实和长远意义。

        （云南电网有限责任公司保山供电局云南保山 678000）
        摘要：班组作为企业的细胞，是企业生存和发展的基础和各级工作的落脚点，是电力企业安全、高效、可持续发展的根本保证，因此研究班组建设的途径和方法具有重要的现实和长远意义。本文从目前电力企业班组建设的现状和问题出发，对班组建设的实施路径和方法进行创新性探索与研究，进一步助力电网企业班组建设水平的提高。
        关键词：班组建设“两级”协同推进逻辑树分解实施路径图
        “十三五”期间，南方电网公司提出“两精两优、创建国际一流电网企业”的战略目标，同时与之配套，南网公司发布了全面推行精益管理总体工作方案；省级电网公司也相应提出了“336”战略举措予以承接落地，同时对战略目标进行了系统性解读和思考。
        积极探索班组创新体系模式，发挥职工创新优势，助力公司推进班组创新性建设[1]是基层对战略举措承接的重要工作。地市供电局作为上述精益管理战略的实施主体，开展班组精益化管理，要坚持传承与创新相协调，在继承和发扬班组建设业已形成的成功实践经验的前提下，积极探索班组建设的更高目标[2]，实现企业精益管理战略的落地，进一步增强企业核心竞争力。
        1 现代电力企业班组建设的问题现状
        基层班组是电力企业三级管理体系中最基础的管理单元，担负着企业生产的基本活动过程，也是企业各项工作的落脚点。因此班组建设的好坏直接影响供电局业务战略的顺利落地，而班组建设的管理水平高低、工作的优劣更是直接影响着电力企业的长期健康发展[3]。目前在南方电网等企业中，班组建设问题主要如下：
        （一）目标模糊不清晰
        班组缺乏应有的大局意识和集体荣誉感，需要与职能部门换位思考、强化沟通、形成整体合力。班组建设的工作目标与管理目标不清晰，具体表现在目标没有与具体的工作措施协调统一起来；做好上级安排的统一工作就自我觉得工作已经做的很好了，缺乏进一步改善的意愿。
        （二）清晰的工作“套路”尚未形成
        任何工作任务都不是孤立的，需要运用系统性思维去思考与践行。目前班组工作开展过程中存在重具体工作，轻管理工作的情况和被动执行、见子打子的现象，集中反映了在对于工作如何开展、如何管控、如何闭环方面不熟悉。无思考，即成熟的工作“套路”的思维模式没有在班组内部形成。
        （三）内生动力不足
        班组管理建设工作内生动力不足，首先，在绩效体系支撑方面，组织绩效未能体现出各个员工日常工作中的实际差异及班组之间的差距，导致员工缺乏突破自我、追求卓越的意愿；第二，班组长未起到引领与榜样的作用。自上而下缺乏一种帮学比赶超的氛围，更缺乏班组长冲锋陷阵的表率。第三，缺乏对自身能力的评估与发展的规划，未深入了解改革变化和技术发展带来挑战的残酷性，更缺乏对内外部环境的认识和危机意识，安于现状，不思进取。
        （四）管理基础薄弱
        一是职能部门和所队没有发挥好提纲挈领的作用，一些工作的落实还停留在嘴上，宣贯呼吁的多，具体的举措和检查帮扶少，以致整体工作质量进步缓慢。
        二是部分班组对管理的全过程缺乏正确的理解与落实，只注重生产任务的完成，忽视班组管理和基础资料的建立，只管中间，不管两头，仍然存在突击补资料、顾此失彼、漏洞百出的情况。
        三是安全风险管控、5S管理、定置管理和标示划线的深度应用等基础管理工具和方法没有得到正确的理解和有效的利用，基础台账、基础数据更新维护应用不及时、不到位工作目标。
        2 提出班组“两极”协同建设思路

        因此，电网班组建设不能因循守旧，应以班组建设为契机，秉承全面统筹、协同推进、分层管控、专业管理的原则，成立协同项目组进行班组建设工作的统筹策划与实施跟踪，推动设备部、计建部、系统部、营销部、输变所五大责任部门（单位）开展班组建设工作，指导电网基层班组开展班组建设评价工作并组织开展交流、评价、总结工作。设备部、计建部、系统部、营销部、输变所五大责任部门（单位）需响应班组建设项目组的策划与推动工作，主动协同项目组工作开展工作及时向项目组反馈工作开展情况、存在问题及需要协调解决的问题，同时对责任班组实行专业化管理。基层班组需主动与责任部门（单位）进行工作的沟通和反馈，确保责任部门对班组建设情况和所存在的问题有深入了解，并定期向协同项目组汇报班组建设工作开展情况、项目成果与经验提炼情况和班组日常宣传情况。在创新形成的班组建设模式中，协同项目组、部门（单位）、基层班组三大层面共同做实班组建设工作，全面提升班组基础管理和业务水平。
        3 设计逻辑树分解工作内容

        另一方面，针对班组建设缺乏条理性和系统性的问题，建议从班组建设策略创新出发，明确各类型班组建设目标，通过一级、二级、三级和四级逻辑树的层层分解，明晰梳理出班组建设的重点工作内容，并确定出相应的牵头负责部门，保证每项重点工作内容都有具体的落实部门。通过设计班组建设的逻辑树，使得班组建设转化成落地的重点工作内容，为后续班组建设的计划制定与实施奠定基础。
        4 梳理班组建设工作路径

        为进一步将重点工作内容进行划分与分类，做到有的放矢，创新性提出工作实施路径图，从近期、中期和远期的时间维度和牵头部门的归属维度对工作内容进行区分，进一步明晰工作内容的先后顺序与轻重缓急，提高班组建设的工作效率。
        5 构建管控机制保障班组建设
        （一）组织保障
        为推进班组建设工作顺利开展，明晰工作分工及工作职责，确保各项举措实施落地，电网供电局应成立班组建设工作项目组。具体职责如下：
        1. 组长负责统筹协调各个组间和组内的班组建设工作安排及资源协调和重大事项的决定。
        2. 副组长负责协助组长做好班组建设各项工作安排，并对组员进行辅导与督查。
        3.组员负责积极配合完成项目组的具体工作的实施。
        （二）管控机制保障
        为了确保班组建设工作的有效推进和问题的及时解决，实现对班组建设的动态管理和监控，班组建设项目组特设立以下管控保障机制，通过管控机制的组织开展，切实解决班组建设过程中的问题及资源的协调等，最终达成班组建设目标。
        例会沟通机制：由项目组发起并组织，项目组成员全体参与。具体的沟通议题主要围绕班组建设工作中遇到的重大问题及困难进行沟通，并对接下来的工作举措达成共识。
        不定期辅导与抽查机制：在协调工作组中，项目组组长、副组长（视具体情况而定）轮流到各个班组以发现问题和解决问题为目的，进行工作的辅导及工作检查，第一时间解决班组建设过程中的问题与困难，提高工作效率。
        绩效考核保障机制：班组建设工作应统一纳入到局组织绩效考核机制中，强化督办问责，本着正向激励的原则，调动各个班组成员的工作积极性，保障班组建设工作的顺利开展实施。
        6 总结
        班组建设作为企业发展和创新的基础，将越来越显示其重要性和必要性。本文围绕班组建设的全闭环管理，主要实现了以下三方面的创新性探索与研究。
        一是，提出“两级”协同推进的班组建设思路。充分发挥组织部门与专业部门的优势，使得班组建设指导与专业帮扶相互协同与促进，助推班组建设工作的开展与落实；二是，设计逻辑树完成工作内容的分解。从班组建设的目标出发，层层梳理出班组建设的二级和三级等工作内容，同时明确各工作内容的牵头部门和协同部门，清晰明了地梳理出班组建设的主要工作内容；三是，在完成工作内容层层分解基础上，画出实施工作路径图，进一步明晰牵头部门与协同部门的近、中、远期工作，为后续制定工作计划提供依据与输入。
        此次的电网企业班组建设的创新性探索和研究，可以作为供电企业班组建设实施路径与方法的一种借鉴和参考，也将进一步助力供电企业班组建设实践，提高班组建设整体水平。
        参考文献:
        ［1］李晓娥,王宇飞.电网企业班组创新体系模式探究［M］.陕西：中国管理信息化,2019.
        ［2］洪涛.供电企业班组精益化管理模式构建［M］.武汉：武汉工程大学,2016.
        ［3］李传财.供电企业基层班组建设评价体系构建与应用研究［J］.北京：华北电力大学,2012.