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新时期大型国企人力资源管理方法探究

发表时间：2020/8/4 来源：《基层建设》2020年第10期作者：朱雪纳

[导读] 摘要：当前，在全球经济进入到区域化、全球化发展的新背景下，中国作为世界大国正在以全新的姿态重新进入全世界人民的视线。

        中国有色（沈阳）冶金机械有限公司辽宁沈阳 110027
        摘要：当前，在全球经济进入到区域化、全球化发展的新背景下，中国作为世界大国正在以全新的姿态重新进入全世界人民的视线。中国提出“一带一路”的先进发展理念，通过与沿线国家进行全方位务实合作，即：“经济走廊、基础设施、融资平台、人文交流”来带动世界经济的发展。在这样的大背景下很多大型国企都放开手脚、迈开步伐，走出国门，参与世界各国经济建设。在这一过程当中我们积极引进海外人力资源融入到企业当中，同时我们也在将企业人才输出到国外进行建设。本文主要针对新时期大型国企人力资源管理方法进行了探究。
        关键词：新时期；大型国企；人力资源管理
        引言
        在新时期，社会经济开始迅猛发展，因此，对人才需求量也逐渐提升，但高素质优秀人才数量有限，对于国企来说，吸引以及留住人才成为人力资源管理工作中重要问题之一，基于此，企业要强化人力资源管理，使管理工作更加灵活，科学分配人力资源，提高管理质量。
        一、人力资源管理在国企中的意义
        目前企业结构开始呈现多样化发展状态，一方面民企以及私企不断发展，使国企在市场中面临很大竞争压力，另一方面一些国企开始改变运营机制，以此确保在市场中的稳定地位。但国企长期受到传统落后管理方式影响，使得改革进程面临一定阻碍，不仅产生很多矛盾，还使企业员工出现较大波动，影响了国企正常运营。在此背景下，人力资源管理显得尤为重要，一方面能够对企业现状进行有效改善，完善各项制度，确保国企可以稳定进步、长期发展，另一方面可以吸引先进人才进入企业中，让企业其他员工产生竞争意识，促使企业人员共同进步，适应新时代面临的挑战，使国企树立良好的品牌形象，提高社会地位。另外，科学管理人力资源，能够强化国企创新力度，让企业员工具有良好的创新能力，目前创新成为各行业、各企业稳定发展的重要因素，只有加强创新，才能使国企在激烈竞争中获得先机，实现创新发展，提高竞争力。
        二、新时期大型国企人力资源管理存在的问题
        1.人力资源管理制度内容需要完善
        尽管目前国企内部应用的人力资源制度已经非常完善，涉及绩效考核、薪酬等多项制度，但是从整体落实情况方面分析缺少独特性。一方面人员的选拔与任用依然存在“先到先得”的现象，基层职工还需要逐级晋升，期间可能会花费较长的时间，抑制工作积极性的提升。另一方面，国有企业在激励机制的执行上还存在一些限制，通常在计算员工绩效方面是以调动工作积极性为目标，但是在实际考核过程中内容只有员工的工作表现，绩效考核与员工做出的贡献没有被考虑到，致使绩效考核结果缺少可参考价值
        2.人力资源配置不合理
        人力资源科学配置对于企业
        有着较为重要意义，其中资源优化配置主要指企业根据员工个人能力以及技术水平分配相应职务，让员工在岗位展现个人优势的同时，提高人力资源利用率，形成各司其职的管理机制。但在实际工作中，企业很少做到这点，有的管理者认为这种配置方法需要较长时间才能完成，不仅增加管理部门工作量，还影响工作效率，导致人力资源配置不能得到有效优化。另外，在进行资源配置时，一些管理人员没有考虑员工心理感受，不能达到人性化管理要求，造成员工与所在岗位不匹配，使员工产生烦躁情绪，导致人才流失。
        3.考核者的信息面太窄
        在考核中，绩效考核标准的选择和确定是一个重要并且难以解决的事情。在我国，绩效考核存在或多或少的不明确现象，例如：标准欠缺、操作性差、标准与工作相关性不强等情况屡屡出现在大多数的中小企业中，即使联想公司也毫不例外。企业绩效考核的最终目的和真实性也会受到很大程度的影响。

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在国有企业，有一个非常普遍的现象，在绩效考核中，往往是一些传统的、通用型指标，这种单一、枯燥的直接的模式忽略了全局的重要性。作为一个企业，它所形成的价值来自于各职能部门的通力合作和“团队生产”，但仅仅考核检查和考核一个部门，就意味着人为地忽视了各部门的纽带作用，对价值链的重要地位没有给予足够的重视。
        三、新时期大型国企人才资源管理策略
        1.借助信息化手段，建立高水平人力资源管理体系
        人力资源的管理水平，离不开完善的管理制度。在“一带一路”大背景下，大型国企走向世界的过程当中，一定要加强完善人力资源管理体系的建设。将目标管理体系纳入到人力资源管理当中，侧重于KPI指标，包括：战略部分是指紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，以及人力资源系统的规划，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为实现战略目标的重要支撑和保障；绩效管理部分是指建立基于工作分析的绩效管理系统，以关键绩效指标（KPI）为核心，绩效管理和薪酬管理为主要内容。绩效管理的手段是评估，核心是激励，目标是改进；员工发展部分是指公司的共同发展，员工是企业文化的重要组成部分。利用人才引进，培训发展，职业生涯管理等方法不断提高员工队伍的整体素质。同时，在进行管理体系建设的过程当中，要首先明确人才标准，要注意员工的可续发展能力的培养，为员工设计科学合理的职业生涯规划，完善员工职位晋升体系的构建，为员工发展提供合理职业上升通道。
        新时期“一带一路”背景下的大型国有企业人力资源管理工作必须在三种新的人力资源环境的驱动下，需要建立新时代人才管理的三大机制来调整人力资源管理。第一，竞争机制。建立竞争性组织，建立赛跑机制、赶超机制来推动竞争性选拔；第二，分享机制。通过员工在创业奋斗的过程与组织分享事业发展成果、分享事业成长机会；第三，牵引机制。通过从目标牵引、通道牵引、文化牵引三个方面来实现公司对员工的牵引。
        2.创新人力资源培训
        第一，创新培训模式。国有企业人力资源管理工作中，职工培训是必不可少的环节之一，可开发职工潜力。期间需要改变培训模式，按照国企的发展方向开展导向型培训，采取分层培训模式，将原本的集中有形培训细分为无形、远程培训。例如金融银行在人力资源培训时可以安排一些业务骨干到当地的企业集团中，作为实践培训讲师传授生产经营经验。另外，也可以按照实际业务需求聘请金融专家，到国有企业中展开专业讲座，分析当前市场中的国际金融趋势，体现人才培训专业性，从金融理财信息咨询、外语与金融资产评估等专业角度着手完成人才的培养。
        3.加强人才培养的国际化战略
        大型国企在新时期，必须清醒的意识到人才培养必须站在国际化战略高度。在积极引入国际优秀人才的同时，也要加强对本土人才的国际化培养。提升其外语交流水平、国际商务能力、国际法律意识等，使本土人才成长为能够为世界服务的国际化人才。同时，要加对他们做好必要的思想教育工作，使他们在自觉维护国家利益的前提下，爱岗敬业，随时可以加入到海外发展团队当中。与此时同要配套开发，外派人员的管理体系。对于长期驻个人员的管理要有明确而科学的管理与待遇规范，从而保进更多人员愿意走出国门，从事海外工作。
        结束语
        综上所述，人力资源管理对于大型国有企业而言，有利于提高职工专业水平，积极参与企业工作，深入开发职工潜力，解决工作中遇到的问题，构建专业性强的人才队伍。此外，跟随市场经济发展趋势，完善国企管理方案，满足新市场环境对国企要求，为我国社会经济发展提供动力。
        参考文献：
        [1]王颖.“走出去”背景下大型国企人力资源管理面临的挑战与改进思路[J].企业改革与管理，2019（07）.
        [2]刘妮，闫春.浅析企业人力资源精化管理实施方法与途径[J].劳动保障世界，2019（05）.
        [3]杨慕涵，谢安.“互联网+人才”视角下国企人力资源管理的路径探析[J].劳动保障世界，2019（8）.