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基于营财一体化的内部控制实施与应用彭柳

发表时间：2020/8/5 来源：《基层建设》2020年第9期作者：彭柳

[导读] 摘要：作为一种新型的管理模式，“营财一体化”在我国的电力企业中也获得了日益广泛的应用。

        国网遂宁供电公司四川省遂宁市 629000
        摘要：作为一种新型的管理模式，“营财一体化”在我国的电力企业中也获得了日益广泛的应用。此模式主要是为了能够实现营销系统以及ERP财务系统的数据共享，使得财务部门对活动资金的管理需求得到充分的满足，而且也有利于企业管理阶层做出更加科学、合理的经营决策。在开展此项业务的过程中，电力企业还要积极地做好内部控制工作，只有样才能够充分保障管理的效果，提升管理水平
        关键字：营财一体化；内部控制；措施；应用
        1.基于营财一体化的内控管理理念
        公司紧跟网省公司内控工作部署，扎实推进各项内控活动，树立“强化风险意识，完善内控机制，促进科学发展”理念。在全面梳理营财一体化电价业务流程的基础上，积极推动内控流程应用标准实施与应用工作，确保优化调整后的业务流程得到有效执行；严格落实各项内部控制制度，识别关键风险点，突出管控重点环节，切实规范和加强营财一体化管理，促进财务与业务的有效衔接，实现财务与业务管理双提升。
        2.营财一体化的目标和意义
        营财一体化建设是运用信息化手段在营销数据与财务数据之间建立数据接口，解决了营财数据不一致及信息孤岛问题，实现营财信息共享。供电公司通过结合自身业务管理特点与需求，充分利用信息化手段，做到统一流程、统一主数据、统一规则、长效运作，促进营财协同融合。通过及时发现问题，不断总结经验，强化公司电费电价全过程管理，进一步提升管理效率与效益。
        3.营财一体化建设中存在的问题
        营财一体化在实际应用中存在一些问题，比如部门沟通不畅、营财数据存在差异、人员职业水准欠缺等，严重影响了电费管理。
        3.1沟通协调不畅
        按照营财一体化的要求，电费数据从SG186系统发起后需要经过多个流程的传递，最后形成营销凭证传递到财务，财务检查出问题，与营销部门沟通时经常会出现营销人员之间互相推卸责任、整改不及时甚至无人整改的现象，严重影响电费数据同质化管理。
        3.2营财数据存在差异
        营销系统及财务系统属于两套系统，系统因素及人为因素都有可能导致营财数据的差异，营销凭证传递失败、提交月份错误、解款时录入数据错误等都会导致营财数据不符。再如临时接电费错误解款和高可靠性收入，不仅导致数据差异，还会影响到税金。
        3.3人员专业水准欠缺
        营销系统与财务系统从界面、内容到核算规则都存在着极大的不同，大部分营财人员对对方的系统及管理要求都不够熟悉，加上输配电价、购售电价等各种电价政策经常变动，分布式光伏、电价分析模块等新增业务不断上线，经常出现业务办理手续不全、客户投诉及电费账务处理错误等问题，严重影响管理水平。
        4.营财一体化的内部控制实施
        4.1跨部门协同机制
        在“营财一体化”中，相关业务需要营销与财务相融合，运用信息化方式．是财务管理有效延伸到营销管理中。供电企业可以运用日常工作中的相关经济活动开展分析例会，也可以将内部控制与风险管理进行充分结合，开展跨部门例会，以强化县级供电企业中相关部门之间对内部信息的有效协调与共同，从而解决在专业管理过程中存在的问题，实现财务管理与营销管理的共赢。
        4.2风险评估机制
        风险评估机制的建立主要分为以下三个部分：①成立相关机构，如内控委员会或内控办公室．对“营财业务”的内控工作进行有计划的统筹。对营财业务进行细分，并对相关流程进行梳理。

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根据业务性质的差异，可以将总的营财业务分为七个主要的业务模块，如电费应收、电费实收、电费对账等，并在此基础上，将主要业务模块划分成若干个业务流程与关键控制点。③进行自我风险评估，根据细分之后营财业务的模块、流程以及关键控制点，逐项进行风险评估，并形成评估报告。
        在此基础上，以业务变化需求为基础，构建起风险评估机制，每一个季度都可以进行风险点与风险水平的重复评估，对关键控制点的测试与评估可以半年进行一次，每年进行一次全面风险评估。
        4.3风险分级管理机制
        根据风险评估结果，供电企业的内部控制办公室可以根据发生风险的可能性与影响范围，对关键控制点进行划分，可以分成重大风险点与一般风险点两种。对于重大风险点，供电企业需要对其中的主要管理风险进行逐一确认。有针对性的制定相应的风险管理措施，还可以以此为基础制定出风险管理手册，以指导相关工作。以风险点的风险水平为基础，进行分级管理；对于重大风险点，对管控措施需要每个月进行一次检查；对于一般风险点，可以由相关部门以实际情况为基础进行调整，每一个季度向上级反映调整情况供电企业的内部控制。办公室需要以反映上来的风险测试结果为基础，合理调整相应的管理控制措施，确保内部控制的合理性与完善性。
        4.4跨专业人才培养机制
        “营财一体化”业务的特点是结合了营销业务与财务业务，因此，相关工作人员不仅需要精通自身业务，还需要了解其他专业的相关知识。供电企业需要从培养员工意识、进行跨专业培训以及跨专业轮岗等三方面出发，在企业中构建起跨专业人才培养机制，培养“营财一体化”业务的相关人才，从而促进企业中营销业务与财务业务之间的相互融合。这样在给财务提供数据时才能减少差错率，顺利生成财务总账。
        4.5协同监督机制
        供电企业中协同监督机制的构建主要分为以下三个方面：①构建内部控制责任机制，使相关部门的责任与权力进一步明确，另外，实行岗位责任制与执行考核制，真正将责任分解到每一个部门和每一个专业中，还要将执行效果纳入到对员工的年末考核中来。②构建评价指标，使工作目标进一步明确。绩效管理指标可以分为营财信息一致、核算同质化以及流程执行率等部分，运用有针对性的绩效评价和考核方式，促使县级供电企业中财务与营销部门的改善，提升工作效率。③实行共同监督机制，在内部监督体系中融入内控执行情况，重视对关键环节的检查与监督。
        5.营财一体化的内部控制应用成效
        给供电公司带来巨大变化，公司实现的管理、经济、社会效益也因此得到显著提升
        5.1管理效益
        实施营财融合工作以来，公司营销部门与财务部门的沟通、协同更加顺畅，打破了过去那种横亘在部门间的壁垒。在公司全体员工中形成了“只有业财深度融合，才能推动公司更好更快发展”的理念。
        5.2经济效益
        一是经营指标显著提高，随着营财业务的进一步理顺，公司的整体经营情况也进一步提高。二是电费回收效率大幅提升，电费资金回收周期进一步加快。
        5.3社会效益
        一是助力光伏扶贫项目。二是服务水平进一步提升。三是“互联网+”提升客户体验。公司积极拓展缴费渠道，除保持与银行及社会化代收机构已有的长期联络，进一步发展更加便捷的线上缴费渠道。
        参考文献
        [1]孙运春.企业风险管理与内部控制的实施策略应用[J].中国国际财经(中英文),2017(05):224.
        [2]宋颖冬,陶玲.基于营财一体化的内部控制实施与应用[J].现代经济信息,2016(15):244.
        [3]王新华.企业风险管理与内部控制的实施策略应用[J].中国商论,2015(27):28-30.