摘要：“安全第一、预防为主、综合治理”是电网企业的安全工作方针。安全、健康发展是每一位企业管理者和员工的终极目标和共同心愿。但实际中，“有章不循、有令不行、有禁不止”的现象比比皆是，规程制度不落实、工作标准不执行、安全要求打折扣，企业良性发展始终在坎途，安全、优质一直是愿景。咎其原因，岗位安全责任不落实、安全意识淡漠等因素均不同程度地存在。提升本质安全，实现“要我安全”到“我要安全”的转变，值得每一位管理者深思。
关键词：电网企业；安全管理；问题；措施
引言
电力生产的特殊性和在国家能源战略中的基础地位，决定了其安全工作的极端重要性，但安全工作“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面一直困扰企业安全管理。随着各行业对电能可靠、连续供应的要求越来越高，电力供应直接影响社会稳定和正常运转。
安全管理是一项复杂的系统性工程，也是企业生产和发展的生命线，涉及到人、财、物等方方面面。人是基本要素，财是资金保证，物是基础保障。但安全管理要求上紧下送、层层衰减的不良现象始终未能根治。
1 问题
电网企业技术密集、涵盖专业广，从业人员文化水平参差不齐、新老接替断茬、安全意识不高，存在诸多影响安全生产的短板。从事电网企业生产及管理工作二十多年，笔者认为电网企业安全管理存在“部分管理制度操作性差、考核或指标导向性不良”等造成的管理要求落实不力、安全质量难以保证等现象。
（1）绩效管理针对性不强、导向性不良。安全是一切工作的基础。但绩效指标设置及所占权重和分值并未凸显出安全生产工作的重要性，各部门、各单位（班组）为了绩效排名和薪金收入，自然花费相对多的时间应付绩效权重和分值较大的工作，导致各级人员在安全中投入精力过少，工作自然弱化。
（2）管理部门缺少横向沟通、安排工作各自为政。工作都要在班组落地，在倒金字塔式的组织机构下，布置工作的部门多，部分工作简单地“以会议落实文件、以文件落实要求”，不分解、不细化，不结合本单位情况制定具体的实施方案，基层单位开展工作无从下手。创新管理工作换汤不换药、本身就是规定动作，创新的同时对重复性的工作不删减合并。班组工作繁杂，减负工作“雷声大、雨点小”，这边减、那边加，重复性工作屡禁不绝，甚至减负工作需要填报的各种报表、信息等又衍生出新的工作量。基层员工苦不堪言、怨声载道。
（3）安全管理上紧下松、部分工作形式化。繁杂的文案工作占了安全管理人员太多时间和精力，盯现场、抓落实心有余而力不足。用会议推管理、用文字搞管理、用考核代管理等现象始终存在，管理人员对基层、现场的情况掌握依赖于报表、报告。“三高”（领导干部高高在上、规章制度束之高阁、一线员工高枕无忧）顽疾成了无法攻破的壁垒，深层次问题得不到解决，管理层“以罚代管、以考代管”，一线员工严重超承载力，久而久之，对安全生产存在问题视而不见、置之不理。报表、文案工作本是安全管理工作的一部分，但现实中却占据了大量的时间和精力，工作形式化严重。
（4）安全管理指导性不强，基层执行无奈打折扣。部分制度华而不实，流程标准看似衔接无缝、基层落实一头雾水。具体要求不明确，一线员工文化水平不高、理解差异大，管理层片面认为基层执行力不足。简单的事情复杂化，部分管理人员没有担当，安全工作层层加码。各类检查轮番进行，问题尚未整改、新一拨的检查又接踵而至，整改时间和精力不足。举一反三要求、防范措施终未落实，失去了检查的目的和意义。
（5）人员短缺及安全业务素质是瓶颈。
结构性缺员、甚至绝对性缺员等突出问题长期存在，管理部门只压任务，缺员问题始终得不到解决。新老交替、衔接不力，新员工对各种考试应对自如，但却无法胜任现场工作，老员工屡考不过、无法到现场组织工作，安全管理、现场风险管控始终不尽人意。管理人员简单认为“上级不管、下级不理”或管理不到位、手腕不强硬，部分管理人员不能以平常心看问题，不能直面问题、正视现状。
2 对策
（1）建立正确的绩效导向和人性化+考核的管理模式。不同岗位和工种，如何平衡到同一个基准线，进而用统一的绩效分值来权衡其工作成效？哪些安全指标应占较大权重和分值？在安全生产和管理岗位、承担较大安全责任的人员，在绩效薪金分配上与其承担安全责任是否对等？等等一系列问题，绩效和安全管理部门应深入研究。在精细化管理要求日益严格、同时因缺员造成工作量居高不下甚至一岗多责的背景下，各项要求如何取得实效应值得深思。
（2）切实把减负工作落实落地。运用各种业务系统开展管理，实现数据共享、信息互通，如打破可靠性管理系统、生产管理系统（PMS）和用电信息采集系统等业务管理系统之间的壁垒，实现接口互联、系统兼容，减轻报表、报告的工作量，使各级人员有更多的精力做好规定动作、夯实安全根基，充分调动一线员工提升岗位安全业务技能、抓实抓细安全工作，消除抵触情绪，树立“要我安全”到“我要安全”的理念，推动企业安全、健康发展。
（3）以岗位安全责任清单为抓手，压紧压实安全责任。有令不行、有禁不止、执行力差的背后原因诸多，“麻雀虽小、五脏俱全”，从公司到车间、再到班组，规模小了，但各项工作都要落实。班组岗位设置少、人员文化层次相对较低，工作却杂而多、质量不尽人意。长此以往，带情绪工作甚至敷衍应付的现象自然滋生。简单粗暴的考核并不一定奏效，从上层改变工作思路、切实减少不必要、实际意义不大的工作，调动一线员工自觉、主动地落实岗位安全责任，实现“一级管一级、一级对一级负责”的良性管控体系，逐级压紧压实安全责任。
（4）指导为主、考核为辅，促进安全管理提升。电力企业安全管理起步早、标准高，对安全生产中出现的各类新问题一直在探索、并通过不断的创新寻求更加行之有效的管理方法和模式，各级人员对新的管理标准和要求在理解、执行中各有差异，所以对新的管理要求和标准应建立逐级宣贯培训制度，使各级人员快速掌握并落实，避免因理解不同造成工作偏差、甚至背道而驰。不以考核代管理，逐步消除基层员工对立考核的情绪，变被动接受到主动认可，使各项工作要求真正落地并取得实效，提升安全管理。
（5）竭力缓解人员短缺，抓实抓细安全工作。即使缺岗缺员，安全工作也不得打折扣，一边搞承载力分析，一边是各种工作铺天盖地，各级人员疲于应付、安全要求总是悬而未决。近年来，通过扩大招聘一定程度上缓解了因人员不足造成的工作压力，但同电网、设备规模及工作量的增长相比，增幅可谓杯水车薪，人员短缺问题仍然突出，还需通过劳务派遣、公司直签等形式优化用工结构、充实安全生产及管理队伍，做好基础保证。
3 结 语
电力安全生产事关重大。近年来，美国、印度等国家发生的大面积停电事件对社会稳定、经济发展和民生保障等都造成了重大影响。安全管理有一个著名的“海恩法则”，其理念内涵是防微杜渐、预防为主，其精髓是每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患，这与电力企业倡导的“安全第一、预防为主、综合治理”的方针从本质上说是雷同的，对安全管理关口前移、超前预控，具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]国家电网公司安全生产反违章工作管理办法.2014-1-13.
[2]国家电网公司安全工作奖惩规定.2015-3-17.