摘要：现如今，建筑行业发展迅速。EPC模式作为一种全新的管理模式，指向的是工程总承包的运行模式。该模式在当前的房建工程管理中也得到了广泛的应用，使得房建工程能够实现设计、采购、施工等环节的统一组织安排与管理，因而能够最大程度的实现资源整合与效率提升。本文在对房建工程建造管理进行分析时，主要针对EPC模式，对具体的管理要点进行探讨。
关键词：EPC模式；房建工程；建造管理
引言
EPC模式下的房屋建筑工程专业化管理模式下的房屋建筑工程专业化管理，是以工程承包企业为主体，严格按照合同的内容，履行设计施工责任，并进行工程总承包协调，完善施工设计、物资采购、人员调配与施工作业之间的关系，在项目进行的整个流程进行科学的管理与控制，进而实现房建工程项目高水平管理。
1关于EPC总承包项目管理模式系统概述
EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式即设计、采购、建造模式。EPC总承包项目管理模式在建筑工程中的应用，需业主和总承包商两者以工程总承包前提进行合同的签订，由工程总承包商负责建设项目设计、采购、运输以及施工等各方面的监督与实施，而整体性管控工作转交至业主本身。设计、采购、施工是统一规划、组织、指挥以及协调后所开展的项目组织活动。分包商需适当的接收来自工程总承包商的一部分项目建设内容，但分包商自身工作需总承包商对业主负责。在EPC总承包项目管理模式的合约中，并未设置第三方咨询工程师，因此打破了FU?DIC“红皮书”条件下的三角关系。业主可通过对相关管理结构的组件，或者向专业化项目管理公司提出委托请求，以实现对工程项目管理和控制的原则性、目的性以及整体性。业主与具体组织实施的接入程度相对较低，在某种程度上为总承包商主观能动性的全面发挥提供了有利条件，且通过对管理经验的总结与利用，实现了工程在社会效益和经济效益方面的双重获得。
2EPC管理模式存在的问题
在实际应用中存在诸多不规范之处，如个别业主忽视项目前期运作，导致方案设计不到位，施工设计图中存在诸多问题；个别业主盲目压缩工期，导致总承包商压力增加，甚至出现安全隐患；个别业主片面的认为总承包合同为固定总价合同，不会出现变更费用，即便设计意图出现改变，也不给予总承包商相应的调整费用，导致EPC管理模式的应用效果受到不良影响。在管理方面，当前EPC模式在我国的应用不够成熟，承包商对下属单位的管理力度不足，在设计、施工等环节均缺乏专业的团队支持，工作管理体系不完善，一些工序的运行仍然沿用传统方式，严重抑制EPC承包模式作用和优势的发挥；在项目融资方面，由于总承包项目涉及到的工程量庞大、环节众多，需要大量资金支持，但建筑业正面临融资难问题，很难从银行中顺利获得高额贷款，由于缺乏充足的资金支持，进而影响EPC管理模式的普及与推广；在沟通配合方面，总承包模式要求设计、采购、施工等多个单位紧密配合，但单位之间难免存在利益冲突，通常站在自身角度考虑问题，易出现工作衔接不到位等情况，导致工期拖延、成本增加，与EPC总承包的初衷相背离。
3EPC模式的房建工程建造管理工作要点
3.1工程进度管理
在房建工程合约中，一般都会强调当在关键节点出现工期延误时，总承包方需要担负责任，要向业主提供赔偿款。且业主可以根据工期延误的严重程度决定是否要和承包方解除合同。若承包方无法在工程进度内保障工程质量，业主也会一定程度的缩减对承包方的奖金。
基于上述内容，管理人员更要重视工程进度管理，应从以下要点出发加以管理：首先要分析参建分包商在总承包合同中的合同额比例，要针对各个分包商制定相应的工期延误的惩罚制度，并定期进行工程考核，考核时要以施工的重要节点为考核重点，并进行定期奖惩；其次管理人员要从建筑工程设计阶段就进行施工进度控制的等级规划。总承包商应以工程建造制度为基准，对工程进度计划进行等级划分。一般可将工程进度划分为六个等级：（1）等级一：总承包方与业主各方确定的各个规划安排；（2）等级二：总承包的总体规划；（3）等级三：设计、报批报建和采购等；（4）等级四：月度计划；（5）等级五：周计划；（6）等级六：日计划。
3.2设计管理要点
EPC模式总包方负责房建项目所有的建设施工设计模式总包方负责房建项目所有的建设施工设计，工程量浩大，设计工作具有较强的复杂性和专业性，总包单位必须选择专业的高水平设计人员进行工程设计，包括图纸设计和工艺流程设计、施工标准设计等多个方面，设计人员需要对工程的各个方面进行准确、合理的分析，并根据现场实际情况项目的实施，以确保工程设计方案的合理性和可行性。在工程的总体设计中，必须保证设计满足发包方的要求，保证房建工程的简洁性和美观性，以有效地降低工程施工的难度。另外，设计人员需要合理运用当地建筑元素，尽可能满足当地居民的文化需求和审美需要。最后，为了有效保证房建工程施工质量，设计人员必须合理设计各种施工材料和施工设备的运用，在保证工程质量的前提下，尽量节约资源，降低工程造价，提升工程经济效益。
3.3工程采购阶段
（1）采购与设计相结合。在EPC模式应用中，应对设计、采购与施工进行统筹安排，将采购设计有机融合，在设计阶段便着手开展采购工作，尤其对于生产周期较长的设备来说，更要打好提前量，以免因设备、材料供应不及时影响工程进度；在采购过程中，总承包商还要充分发挥自身设计优势，参与到采购计划制订中，对关键的供货指标进行审核，做好材料、设备的质量检验工作。(2)采购与施工相结合。采购管理还应与施工有机结合，根据施工实际需求，严格把控设备的采购进度、质量、数量等，以免出现拖延和浪费；明确设计单位的职责，对于因设计变更导致采购工作受到影响，应按照相应变更程序办理，由设计单位负主要责任；强化资金管理，根据施工需求进行采购时应考虑到资金实际情况、汇率、利率等，选择最佳付款方式，为工程造价提供支持。
3.4现场施工管理
施工现场涉及到的施工技术、物资众多，需要工作人员进行合理的统筹规划，在现场施工优化管理方面主要包括质量、安全、材料等方面。如在大型建筑工程施工中常常存在资源分配不当问题，导致部门资源闲置，设备短缺等，在EPC模式应用中可在施工正式开始之前便选定现场总负责人与分管人员，分别掌管施工中的各项资源，构建成熟的管理架构，使资源利用效率得到显著提升，现场管理得到优化，EPC模式的应用优势更加明显。
结语
国内房屋建筑领域EPC工程总承包模式，是一种集成、先进、精细化的工程管理模式，不亚于我国80年代的“鲁布革”工程改革，传统的土建施工总承包必须转变理念、加快转型步伐，否则将被市场淘汰。本文仅仅是通过重庆华南城华盛奥特莱斯项目的EPC管理探索及借鉴国际通用的工程承包模式做一些思考，还需在实践中不断总结、积累与提高。
参考文献
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