摘要。企业之间的竞争说到底就是人才的竞争，从某种意义上看也是企业人才培养的竞争，搭建一套既能推动企业战略成功又能实现人力资本增值的人才培养体系，确保企业在百舸争流的市场浪潮中立于不败之地。基于职业生涯规划理论，针对人才类型，按照四条职业发展通道设计企业人才培养体系框架，并在此基础上构建企业人才培养体系。
关键词职业生涯规划；人才培养
１基于职业生涯规划的人才培养体系框架
１．１员工职业发展通道设置
职业发展通道是对企业战略、业务、职能及组织架构的梳理和设计。根据企业战略目标及业务内容构造职能条线及组织机构，将不同组织机构相同的职能条件串联起来形成职业发展通道，划分好职务序列、岗位序列、岗位子序列及职位层级。“理清线，定好点”，搭建员工职位晋升的通道及阶段点。
结合公司战略发展及组织架构设置，将所有岗位横向划分为行政、职能、技术、技能四大职务序列，根据各职务序列的成长周期纵向确定岗位层级。通过设计不同的职业发展通道，并通过纵向的岗位晋升和横向的岗位转换，促使从事不同岗位的员工均有适合自身成长的职业通道，实现岗位可持续发展，不断向核心岗位晋升发展。
行政职务序列：适用于公司带有一定的行政职务，日常工作以带领团队、工作审核、教练辅导为主要内容的岗位的员工。岗位层级包含基层管理（室主任/组长）、副经理、经理、总经理助理、副总经理、总经理、党委书记。
职能职务序列：适用于公司在财务管理、人力资源管理、商务管理、质量管理等领域的岗位的员工。岗位层级包括初做者、有经验者（助理专员）、专员、主管、职能专家、高级职能专家、首席职能专家。
技术职务序列：适用于公司在管道、焊接、电气等领域的技术研发、技术服务等岗位的员工。岗位层级包括初做者、有经验者（助理工程师、助理专员）、工程师、责任工程师、主任工程师、技术专家、高级技术专家、首席技术专家。
技能职务序列：适用于公司在电焊工、管工、电工、钳工等领域的技能工作岗位的员工。岗位层级包括初做者、初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、技能专家、高级技能专家、首席技能专家。
(一)职业通道设计
不同职务/岗位序列的人才发展存在差异性，但总体而言，人才发展阶段和规律都是一样的。按照从学习知识的生手到知识运用的熟手到知识传承的老手到知识创新的高手，其成长路径大致可划分为：初做者、有经验者、骨干、专家/管理者4个阶段。
人才成长四级模型图
(二)职业通道转换
受篇幅所限及管理与技能人才岗位工作差异性所致，本文重点论证行政、职能、技术3条职业通道，通过纵向和衡量岗位联通搭建网状职业发展通道。
搭建网状职业发展通道，畅通员工职业晋升，满足不同特点员工的成长，需在行政、职能、技术3条通道之间建立连接平台，构建H职业通道，避免千军万马过行政的“独木桥”。
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１．２基于职业生涯规划的企业人才培养体系框架
基于员工发展的角度，人才培养体系不仅要能够帮助员工完成现在的工作，增强对现岗位的适应能力，而且还要着眼于员工未来的工作，着眼于怎样帮助员工成为既满足企业战略发展需要又能实现自身职业发展的培养体系。在企业职业发展通道的基础上，构建相应的人才培养体系。通过该框架，员工可以找到其从一名最底层的新员工开始，直至成为公司最高领导人的职业发展路径。在人才培养体系中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的培养内容外，还有晋级包和轮岗包这２个关键要素是值得特别关注的。晋级包是职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。轮岗包是职业生涯横向的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级前，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，通过衡量跨岗积累经验，为员工提供晋级学习与发展课程。
２基于职业生涯规划的企业人才培养体系构建
基于职业生涯规划的人才培养体系构建分为４个步骤：岗位分析、能力建模、内容设计以及培养体系的形成。
２．１岗位分析
任何一个岗位都会涉及人员、职务和环境三方面的因素。人员的分析包括工作能力、资格条件等方面；职务分析包括工作范围、工作程序、工作关系等内容；环境分析包括工厂的环境、使用的设备等范畴。在构建基于职业生涯规划的人才培养体系的过程中，需要首先进行岗位分析的原因在于：岗位分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在相关培养计划的设计上将会出现偏差；岗位分析也是岗位能力素质模型建模的基础，可靠有效的能力素质模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。
岗位分析的步骤：①明确进行岗位分析的对象，选择分析方法。所需资源包括公司长短期的战略及经营目标、组织结构图、部门的性质、任务及部门内的编制岗位等。根据企业实际情况确定工作分析的方法问卷调查法可广泛适用于各部门岗位；访谈法用于工作流程较为复杂，内容责任难以界定的工作；现场观察法适用于简单的容易观察和度量的工作，适用于生产车间。②调查阶段。进行职务分析问卷调查；业务经理配合人事部考察工作流程、环境和关键步骤；与管理层员工及重点岗位员工进行面谈并做好记录。③分析阶段。根据工作调查反馈的信息，归纳出部门应完成的具体任务；根据任务按事件的性质进行分类；将主要关系列出，找出分类中相互之间的关系。④整理分析结果。根据各岗位分析的信息草拟职位说明书；将拟定的工作说明书与实际对比；综合各方面因素，最终确定工作说明书的所有内容。⑤岗位评估。对岗位进行价值排行，按岗位重要性确定岗位分级标准。这是提供岗位薪酬、工作晋升的依据。
２．２能力素质模型构建
在岗位分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力素质模型是构建基于职业生涯规划的人才培养体系的基石。能力素质模型是将能力素质按内容或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
能力素质模型是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、素质，是企业特定岗位需要具备的一系列能力的组合；在通过定义绩效标准、对样本组成员进行行为事件访谈和主题分析一系列的过程后，可以得到关键岗位的能力素质模型。
２．３人才培养内容设计
人才培养内容设计阶段是人才培养体系建立的核心阶段，这一步骤主要包括人才培养需求分析、内部人才培养计划的编制和外部订单式人才培养方案的完善。
２．３．１基于职业生涯规划的人才培养需求分析
基于职业生涯规划的人才培养需求分析，将员工职业生涯发展作为培养需求分析的重点，根据员工当前或未来职业发展所需的素质来确定其培养需求。人才培养需求不仅来自于现有的职位，同时还来自于员工对下一个职位的晋升和职业发展的期许，以及企业期望员工在未来所达到的职位。实际上，基于职业生涯规划的企业人才培养体系涵盖了组织战略、工作任务和员工个人等３个层次。从培训需求分析的角度来看，是以员工职业生涯为导向，通过访谈以及观察法等方法收集和分析培训需求信息，进而确定培训需求。
２．３．２基于职业生涯规划的人才培养计划编制
培养计划中的成熟核心人才是指目前在关键岗位、符合核心人才条件、按核心人才管理的人才；潜在核心人才是指具有发展潜力、不在关键岗位、作为后备核心人才管理的人才，包括按管理培训生计划筛选的新员工、按企业接替规划确定的高潜质员工。
（１）行政通道的人才培养计划的培养目标：使成熟的行政人才拥有团队带领能力，并使其管理知识和手段与时俱进，以保证公司经营业绩的不断提升；使潜在的管理人才掌握更多的管理知识和管理手段，以尽快能适应目标管理岗位的素质要求。对按照职业生涯规划进行的培养要依计划和实际情况进行。管理能力的培养：管理能力、人际沟通能力、组织能力等管理能力是作为管理者所必需的，管理能力的培养可以通过领导能力案例教学、角色扮演等手段来完成。
（2）管理通道的人才培养计划的培养目标：使成熟的管理人才拥有沟通协调和专业能力，以确保企业职能管理能力不断优化；是管理人才在掌握专业知识的基础上不断提高个人技能，以期真正实现管理出效益的目标。培养周期：定期按照岗位序列滚动开展相关职能课程培训，如项目经理、商务人员、人力资源管理等职能培训。
（3）技术通道的人才培养计划的培养目标：使成熟的专业技术核心人才有拥有技术创新和攻克技术难题的能力，以保证企业经营业绩的不断提升；使潜在的专业技术核心人才掌握更多的专业技术知识，以尽快能适应目标岗位的素质要求。培养周期：不定期进行的主要是短期适应性培训，如了解行业内相关技术发展的新动态、新措施、新理论等；对按照职业生涯规划进行的培养要依计划和实际情况进行。
3 结语
所谓“人才快速复制”体系，就是通过建立人才标准，定制培训课程，规范培训实施体系，确保培训效果，提升培训价值，实现企业战略。本文通过搭建员工职业发展通道，明确员工成长路径，引导员工职业晋升。通过构建岗位任职资格，设定岗位任职标准，明晰岗位能力要求。通过建立人才盘点工具，评定员工能力现状，测评能力素质差距。通过创建人才培养体系，开发岗位培训课程，推进标准化人才培训。以此构建上承公司战略、下接业务发展的人才培养体系，赋能员工，源源不断的为组织提供各类急需人才，支撑组织能力提升。
参考文献：
[1]徐志培.经管类应用型人才培养路径初探——基于职业生涯规划视角[J].商业文化,2014(29):155-159.
[2]徐志培,陈一君.基于职业生涯规划导向的经管类本科应用型人才培养模式研究——以S高校经管类专业为例[C]//2014职业发展与就业管理国际会议.0.