摘要：随着社会的发展科学的进步以及基础设施条件的逐步完善，我国的大型公建项目也逐渐暴露出许多缺点，传统的运营管理模式随着现代科技的进步逐渐在过时，所以如何将大型公建项目建设与运营一体化管理是大型公建项目数字化转型的关键，本文将围绕我国大型公建项目建设与运营一体化的未来发展方向展开讨论，并针对我国大型公建项目建设与运营一体化发展现状进行分析，针对存在的问题给出解决策略。
关键字：大型公建项目；建设；运营；一体化
引言
一体化运营管理离不开现在高新技术的支持，项目建设的高新技术有BIM技术，运营离不开大数据分析、互联网、物联网的支持，所以建设与运营一体化管理平台应该正确合理的利用“互联网+BIM”技术，实现F(融资)、E(设计)、P(采购)、C(施工)、O(运营)、M(维护)各个环节的无缝对接[1]，这样不仅能有效的提高运营效率，降低基础成本，还能够大幅缩短项目整体建设周期，实现公建建设与运营一体化管理。
一、概念分析
（一）大型公建项目
公建项目是指以政府名义发文修建的项目；大型公共建筑一般指建筑面积2万平方米以上的办公建筑、商业建筑、旅游建筑、科教文卫建筑、通信建筑以及交通运输用房；例如，大型商业广场、医院、写字楼、科教馆等；大型公建项目一般都有三个周期，这三个周期分为施工前期、中期和后期，施工前期主要指的是在方案设计阶段的管理，中期主要包含施工阶段、施工图设计阶段、竣工交接管理阶段，后期主要指运营初期阶段的管理。
（二）建设与运营一体化管理
“建设与运营一体化”是大型公建项目的一种新的管理模式，顾名思义，将建设和运营融为一体，进行全方位管理，制定合理高效的管理策略，提高项目的盈利率和运营的速度；一体化管理模式的难度是随着项目的复杂度增加的，项目占地面积达，项目各个方面的管理技术自然就有了更高层次的要求，在这种高要求的规定下实现技术、人才与建筑项目相匹配，建设与运营还能一体化正常或者高效率发展。
二、现状分析
大型公建项目建筑指的是建筑面积大于2万平方米以上的，我国随着国民经济的持续上涨，社会的不断发展，城市化的比率提升，大型公建项目建筑的面积也在不断的增大，现在10万到20万平方米的建筑都不是罕见的建筑物，甚至有的工程项目面积高达30万平方米[2]，公建项目的管理技术完全跟不上公建项目占地面积增加的速率，所以市场就出现了管理混乱、运营难、项目建筑占地面积越来越大的难题，一般都是项目建筑在不停地建，管理方面的技术依旧止步不前，缺乏专业的技术和管理人才成了大型公建项目市场的一大难题；大型公建项目由于占地面积大的缘故，自然施工周期就比普通项目要长，工程质量和工程难度也随着工程占地面积大的缘故有了更高层次的要求，特别是项目分线系数也被无限度的提高，大型公建项目涉及到的专业系统也随之复杂，例如，空调、光伏、消防、电梯、楼宇自控以及广播等系统都是比较重要复杂的问题；加上项目管理单位缺乏先进的管理技术和管理经验，就自然使得公建建设和运营脱节，管理技术不统一，从而导致大型公建建设与运营一体化管理遥不可及。
三、建设与运营一体化管理策略
（一）前期阶段管理策略
前期阶段主要指的是方案设计阶段的管理，大型公建项目的设计方案直接影响到的是整个工程的造价、质量、工期以及返工率等诸多因素，建筑工程方案设计需要专业的技术人才实地勘察在根据建设单位的需求进行设计，设计方案的好坏要通过多次筛选才能评判出来，所以第一，实施工程造价和设计方案一体化的招标制，这样在草拟设计方案的初期就可以考虑到资金问题，这样就顺势优化了设计方案；第二，在设计阶段引入造价咨询制，一般大型公建项目的控资方都是由政府或者大型国有企业为主，但是有部分项目的投资方和使用方是独立开的，这样可能会出现投资方控制资金，缩小建筑规模，而使用方则是想尽一切办法来满足自己的需求而大量投入资金来扩大建筑的规模，为了避免这样矛盾，资金配置能够合理化，引入社会的专业人才来合理规划工程配置资金就十分有必要；第三，实施工程量清单计价，争取低价中标，工程量清单话，可以公开公正公平的进行招标，还可以防止工程招标过程中弄虚作假的现象，在合理利用法律权威来维护招标合同，争取低价中标，还能符合工程标准，这样在前期设计阶段就节约了大量的资金，工程项目资金分配也合理，为后期工程实施也建立了基础[3]。
（二）中期阶段管理策略
中期阶段主要值得是对施工图设计阶段、施工阶段、竣工交接阶段的管理；这个阶段是控制工程造价最难的时期，一但实际工程项目超出工程造价的预算，就容易产生资金问题，所以，第一，要加强施工组织设计审批，只有这样才能保证建筑资金合理被分配到每一项工程上使用，没有造成浪费，或者资金和项目工程不匹配的问题，这样从一开始就给工程项目实施的人员植入一个要严格把建筑资金控制在工程造价限额内的概念;第二，施工过程中把控好材料和设备技术价格关，工程造价对工程的资金就有了很明确的限定作用，所以工程在实施的每一步都是要做到既要省钱还要工程质量、工程技术达标，所以把控材料的价格，购买符合该质量价格的材料，应用合理的工程技术，这样才能有效的将资金控制在预算的范围内;第三，加强对月度工程量的审核，工程造价是源于工程量的审核之上的，在审核的时候一定要根据现场的实际工程量和图纸上的仔细对比，要严格把控两者的一致性，还要注意材料的使用是否符合规范的标准，数量是否齐全等，总之在现场进行每一月度的仔细核对、检查，做到精益求精，这为后期工程竣工结算也奠定了坚实的基础和理论参照依据[4]。
（三）后期阶段管理策略
后期阶段主要指的是运营初期阶段的管理，这一阶段主要在工程竣工时期结算方面，在这一阶段工作，需要专业的结算人员，按照工程清单进行一一结算，结算的过程必须严格遵守合同清单结算标准，结算人员要充分熟知工程的施工图纸，以此来确定上报的清单项目是否与工程量一一对应，在所有核对工作完成以后，计算出来的结算账单要和前期工程造价的账单金额进行比对，看是否存在较大的差异，做到及时发现问题，及时挽回损失;在结算过程用要虚心听取专业人士反馈的建议，做好留底的工作，防止后期出现遗漏问题。
四、结束语
总的来说，大型公建项目建设与运营一体化管理需要一套完善健全的管理制度，同时在实施管理的同时要注意对新技术的应用，现代互联网技术和大数据分析技术以及工程领域的BIM技术可以从根本上解决很多问题，技术领域需要培养专业的人才来操纵技术，所以人才和先进的技术是一体的要同步发展，就像我国大型公建项目面积的不断增大要匹配高新的建设与运营一体化的管理技术一样，一但不平衡，就容易出现市场混乱、管理制度崩溃等一系列问题，国家科学技术在稳步发展，社会企业也要跟随这种发展态势，砥砺前行，绝非止步不前或者建设与运营完全脱节。
参考文献：
[1]冯凯梁.大型企业集团一体化工程项目管理模式研究[J].项目管理技术,2017,015(005):95-98.
[2]熊辉.电力工程建设项目一体化管理体系的建立和实施研究[J].低碳世界,2015(29):80-81.
[3]陈金仓.民航机场建设运营一体化:理念与工程管理策略[J].中国民用航空,2014(5):93-94.
[4]杨竣然.探讨工程项目建设一体化管理[J].城市建设理论研究:电子版,2013,000(022):1-3.