中车眉山车辆有限公司 四川省 620000
摘要：现代信息技术的快速发展，在企业管理中的广泛应用，促进了企业管理变革，基于BPM平台构建企业管理业务信息化，按管理制度化、表单化、流程信息化思路，完成管理业务信息化，促进管理与信息的深度融合，实现管控有序、可控、可溯、高效，提升企业管理效能。
关键词：信息化；管理；探索与实践
随着互联网经济和现代信息化技术快速发展，信息化技术和手段广泛运用，将有力促进企业管理变革，加速管理与信息化的深度融合，推动管理模式创新升级，提升企业管理效率、效益。
1.企业管理业务信息化的现状及必要性
1.1企业信息化建设现状
自2003年以来，中车眉山车辆有限公司（以下简称眉山公司）不断推进企业信息化建设，先后建成金碟K/3财务管理系统，随后又引入RS10-ERP企业资源计划系统，实现相关业务流程再造，促进资金、物流、信息流融合，为员工操作、企业决策提供良好管理平台，促进管理水平提升；在CAX运用上，完成了PDM、CAPP等设计、工艺信息化建设，促进设计工艺与制造过程信息化融合；自动办公上，完成了OA的信息化建设，提升公务行政办公效率；人力资源管理上完成E-HR、C-HR信息系统，促进人力资源管控水平提升。通过信息化建设，有力促进公司管理水平提升。同时为实施管理业务流程化、信息化奠定了良好基础。
1.2适应业务管理流程化、信息化的变革要求
眉山公司以适应现代企业制度建设要求，完善公司治理体系，按照管理制度化、制度表单化、流程信息化的总体思路，建立了完善公司制度体系，但流程信息化上除了相关业务流程固化于既有信息系统外，还停留于传统管理，没有有效推进信息化，从而使制度管控不能有效地落地、流转不规范、管控效率不高，并时有违反制度，达不到规范运作、有效监控的目的，对制度执行情况追溯性不强、运行评价可靠性差，不能为决策和持续优化提供良好支撑，却可能给企业经营活动带来不必要的风险，影响企业效益和形象。
1.3现代信息技术发展为管理业务信息化创造良好条件
现代信息技术快速发展，促进流程平台完善和应用，为企业管理提供了诸多实用性、准确性、快捷性的辅助功能，为企业管理实现制度化、表单化、流程信息化提供了较为有效的解决方案，一是通过信息化技术手段促进企业管理与信息化融合，整合形成管理业务信息化平台，实现制度流程持续优化和完善，流转自动化；二是强化制度流程落地落实，避免制度流程与实际运作脱节现象；三是实现流程监督、分析与统计，减少人为因素，加速业务的响应速度；四是加强业务过程管控，并建立量化考核体系，明晰岗位职责、避免推诿扯皮，提升工作质量、效率；五是强化督办预警，实现业务提醒、催办、督办的人工智能，实现管理过程的可控性。
2.基于BPM平台推进管理业务信息化
2.1对管理制度进行梳理，完成顶层设计
对于已固化在ERP、E-HR、C-HR以及其他信息系统内的管理业务流程，不再纳入BPM平台系统；对于OA系统原固化的除行政业务流程外的流程平移到BPM平台运行，依托公司管理制度体系，对管理业务进行梳理，梳理出可信息化管理的业务，形成规划管理、综合管理、市场营销管理、人力资源管理、物资能源管理、财务管理、生产安全管理、技术质量管理、基建设备管理、审计监察管理、行政管理等十一类流程信息化业务，分类分步组织实施，实现管理业务流程信息化，构建起基于BPM的管理业务信息化平台，实现主要管理业务管控有序、可控、可溯、高效，提升管理效能，有效防范不必要的风险，达成信息化与管理业务的深度融合，为企业高质量发展提供助力。
2.2优化管理业务流程与跟随表单
按照流程信息化的要求，对公司管理制度中的管理流程，按“以顾客为导向、以流程为中心、以人为本的团队式管理”流程设计三原则，将流程角色落实到具体岗位，明确每个流程结点具体要求及时限，进一步优化流程，简化表单，满足业务管控和价值提升的要求。如：合同管理流程，经过合同管理过程控制的梳理、优化，合同管理包括合同前期准备（价格审批、招投标、附加技术协议评审、销售合同评审）、合同审核（审批）、合同签订、合同归档、合同履行、合同变更（解除）、合同纠纷案件报告、报表分析。在合同管理控制过程中，关键控制点有价格审批、招议标、销售合同评审、合同附技术协议评审、财务价格结算方式审核、审计风险及工程项目价格审核、法律审核、合同审批签订、履约控制、合同变更（解除）、合同关闭等环节。同步形成一个主表单（合同管理全过程主表单），四个子表单（价格审批表、技术合同评审表、销售合同评审表、合同变更（解除）表。
2.3流程信息化建模设计
2.3.1流程信息化建模。按照优化后流程、表单，在BPM平台完成每个结点名称、数据项的定义、逻辑关系、流转关系设计，完成跟随表单设计，确定每个环节需要填写的数据项，以及哪些数据项来作为流程分支的判断条件，对流程环节牵涉到大量数据项，按流程精简、流转快捷、简化操作、界面友好的原则，建立表单及流程模型，为流程高效运行创造良好条件。
2.3.2流程运行测试。流程信息化建模完成后，进入测试阶段。因流程环节多，分支多，测试工作量很大，可能这条分支发现有问题，修改后，影响了其他某个分支，造成交叉干扰。为此，必须运用系统思维，分类分支进行多次测试，发现问题并加以解决，形成较为优化完善的流程。
2.3.3流程界面优化。当流程全部环节能正常流转后，开始表单界面优化，实现数据项自动写入配置。系统表单的设计原理是，从开始到结束，所有需要的数据项都需要配置到表单上，但流程运行的分支不同，没有运行过的分支所涉及的数据项就没有数据，这样的空白数据项会影响界面美观，也容易产生误导，所以通过代码和逻辑判断，对数据项进行自动隐藏或展示，在操作过程中呈现紧凑、简洁的友好界面。
2.3.4上线运行评审。测试完成后，组织对整个流程的运转和界面进行上线前评审，由流程设计部门和信息支持部门共同组织流程涉及的相关执行角色，对流程运转、操作项及界面进行评审，按分支分类进行模拟运行评审，对提出的问题进行优化、改进，形成运行畅通的信息化流程。
2.4强化上线运行前培训
流程上线正式运行前，组织流程参与角色进行全面培训，使其充分了解每项流程关键节点要求，及操作具体规范，知悉流程角色职责，为下一个结点角色提供更完善的服务，以满足整体流程目标效能的要求。
2.5形成管理业务信息化平台
按照总体设计，分步推进实施部署，将十一类需要信息化的管理业务，逐步固化在BPM流程平台上，形成了公司管理业务信息化平台，有力促进管理与信息化的融合，强化了管理业务过程管控、流程过程角色响应、报表分析等环节，实施量化分析考核，使公司业务管理真正实现可控、可溯、高效，促进了企业管理水平提升。
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3.结束语
流程信息化运行后，因企业战略规划、组织架构、管理层级、市场环境、认知、管控等因素的变化，需持续进行优化和改进，确保流程操作简便、运行流畅、便于推广。同时做好BPM管理业务信息化与公司总体信息化工程相互对接，实现数据交互与共享，行程大数据管理，为企业经营决策提供信息数据支持，提升公司总体经营管理水平。
参考文献
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[2]石真语.管理就是走流程.人民邮电出版社,2014(07).
[3]王玉荣,葛新红,流程管理.北京大学出版社,2016（01）.
[4]水藏玺,吴新平,刘志坚.流程优化与再造.中国经济出版社,2013（10）.