摘 要：随着我国工程建设走向国际化，EPC模式也在国内得到普遍应用，但国内此管理模式应用的企业基本是从以往总承包单位或是设计单位转变而来，这也导致EPC模式的管理水平参差不齐，有待提高，仍需企业在EPC项目建设管理过程中探索，积累相应的项目管理经验，提炼出先进的管理方法与手段，解决实际问题，提高企业的管理优势。
关键词：工业EPC；项目管理；协同
一、EPC项目管理概述
设计-采购-施工总承包项目管理模式的广泛应用，是我国工程项目管理史上的一次飞跃，但与国际先进的EPC管理模式相比，我国的EPC项目管理模式起步较晚，在管理和运营上还存在着很大的差距。直到20世纪80年代，我国才开始对工程建设管理体制进行了一系列探索性改革，其中之一就是对工程建设项目试行总承包制，择优选定总承包单位。从项目设计、采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包模式。经过三十多年的不断摸索，在各行各业相继涌现出了一大批工程总承包项目管理公司。虽取得了一些成绩，但与世界一流的项目管理公司相比，我国的项目管理公司在人员素质、管理体制、管理方法和水平上都存在着很大差距。我国现行的项目管理公司，大都是在原设计单位的基础上改建而成，并不具备从项目设计、采购、施工、安装调试到交付使用全过程管理的综合功能和人力资源。因此，我国的EPC项目管理模式亟待提高。
二、EPC模式下的项目管理特点
EPC项目通常由具备相应设计、施工总承包资质，或具备一项资质的企业或联合体承揽，项目管理过程中由承包方或联合体牵头人主持项目建设实施，根据项目内容及特点，组织确定项目实施过程中所需资源，并统筹协调管理。一般EPC项目对内管理包含地勘、设计、施工、采购、试车等诸多环节；对外需要与当地各行政主管部门、项目范围涉及相关设施的所有者及管理者沟通，根据实施进度办理各阶段合规手续。过程中，如果项目管理团队综合素能力较差，则无法有效控制各节点进度，造成项目拖期影响整体项目的移交、投产时间。
EPC项目一般具有以下明确特点：（1）投资总价基本明确或采取规范计费下浮模式；（2）项目试车或投产时限明确；（3）项目功能性描述清晰；（4）涉及专业较多，项目组织结构复杂。EPC模式下，业主与承包商均承担各自的风险，一般情况下除不可抗力外，业主风险主要是项目定义及承包商的选择，EPC承包商承担的风险涉及项目实施的全过程，需要有效管控，因此需要项目管理团队具备相当的管理经验及专业素质。项目管理过程中，应对各资源进行整合，有效把控项目安全、质量、进度目标，最终在合规的基础上实现项目的最终目标。
三、EPC项目协同管理的重要性
在一个工业EPC工程项目的管理过程中，所涉及的项目内容较多，通常一个工程项目会包括多个单位，各单元内部之间是联系非常紧密的，同时各个单元之间的工艺流程也是非常复杂的，这就使得工业EPC总承包项目的项目工程是一个非常复杂的过程，在项目管理过程中也比较复杂，使得资源的配置过程中也变得比较困难，因此，通过对复杂项目的EPC管理的各个环节协同管理的需求就比较迫切，管理过程中优化空间也比较大，协同功效也越明显。将各个环节的协同控制运用到相关的项目信息配置与资源配置过程中，可以很好的实现各个环节的资源与进度的协同、资源与管理要素的协同，可要很好的实现项目管理过程中的项目优化，使得工程项目建设过程中能够进行顺利的管理，避免项目管理过程中存在的各种资源分配不均、信息传达不及时所造成的后果，提高项目的执行效果。
三、EPC总承包模式在项目管理中遇到的问题
1、项目成本控制及结算困难
EPC总承包项目通常采用固定总价合同，项目立项后便开始招标。相比传统施工总承包项目，该模式下的项目地质条件、环境条件、周边社会关系等不够清晰，导致承包商在投标报价过程中存在较大风险。
2、项目协调难度增加
EPC承包模式初衷是把设计、采购和施工三者有效地结合在一起，把整个项目置于一个统一的框架下运作，使得目标一致、行动统一。然而，当前大多数EPC总承包商是通过具有相关单一资质的两家或以上的企业联合组建，待项目完成后即可解散，这就造成项目管理方式又回到原来的单一承包模式下的各自为战，与传统单一承包模式项目相比，反而少了建设单位从中协调，容易造成设计、采购和施工企业之间信息交流不畅通，甚至导致EPC承包模式现场管理失控。
3、总承包商内部制度不完善
EPC模式要求设计、采购、施工要深度融合，合理、有序、交叉，才能发挥该模式的优势。而传统的设计或施工企业往往只是在单一方面有着较强的能力，无法做到深度融合。企业在承揽工程总承包项目时，往往以分包、外包的模式，将自己不擅长的业务发包出去，长此以往，形成了变相的“施工总承包”模式。从总承包企业层面讲（无论是施工企业还是设计企业主导的EPC总承包项目），对EPC总承包模式的认知、管理制度、管理资源配套、企业资源的协调整合能力等方面仍处于起步阶段，在资源整合能力上、企业的理念、组织结构和管理体系上也都存在较大的短板。
五、工业EPC总承包项目管理过程的协同分析
1、工程过程
在工业EPC项目管理过程中，在工程过程的不同阶段或者同一阶段的不同单元之间要充分的进行协调沟通，在相关项目的设计、采购和施工过程中进行合理的资源分配与整理，不同承包商之间要相互协同沟通施工，在设计过程中采用多家设计机构公共设计，施工过程采用多家施工单位进行共同完成，对于一些工程量大、技术要求高、施工周期长的单元，要分配不同的责任主体进行相关的工程施工。
2、资源管理
在EPC项目管理的过程中，要对项目的执行过程中的资源进行支持，在实际的工程项目中提供相应的资金、物资、人力、装备及信息技术等各方面的资源，在想项目管理上按照相关的管理要求推进项目的顺利进行。在相关的工业项目的费用分析过程中，整个项目的成本中资源的费用占据80%以上，这就使得在EPC项目的管理过程中要实现对于项目资源的合理利用，各个生产过程中要加大对于资源的系统管理，实现资源的优化才能更好地实现整个工程项目的成本控制，这就需要在EPC项目的管理过程中，要在计划的时间内提供给资源需求方，从而从时间、空间和数量上来协同优化，满足整个工业项目的管理需要。
3、信息管理
在工业EPC项目管理过程中，对于信息资源的协同管理对于整个项目的顺利执行起到重要的影响，在相关的项目信息管理过程中要实现信息功能与价值的合理调配，合理的控制信息的流向。但在EPC项目管理过程中，信息管理不同于资源管理，在项目管理过程中要对相关的有价值的信息资源进行加工处理，其中包括生产者信息、信息技术等多个要素，在管理过程中对于各个信息进行控制与协调，从而为EPC项目管理工作提供相应的信息支持。
六、结束语
综上所述，在工业EPC的项目管理过程中，相关的工业部门要加强对于各个环节协同控制的重视程度，在管理过程中充分的发挥出协同控制的优势，充分的认识到生产过程中的各个环节中有价值的部分与非价值的部分，在工业管理过程中，提高相关企业的运行效率，降低运行成本，为企业的发展奠定良好的发展基础。
参考文献
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