摘要：物资采购管理是企业管理中一项不可缺少的活动，也是企业开展各项生产活动的前提。而现代石油企业面临当前全球经济深度调整、供应市a场竞争加剧、供应风险增大的挑战以及油价持续震荡下跌、保供降本压力巨大的严峻形势，如何能实现低成本高质量的采购，是企业供应链价值的体现。本文主要探讨分析了延长石油物资集中采购改革实践和成效，并就如何加强石油企业物资管理提出了一些解决方法。
关键词：物资管理；企业；经济效益
1加强物资集中采购的作用
1.1加强物资集中采购是石油企业提升供应水平的必然要求。
一个企业要实现稳定发展,就需要采购部门提供高效的物资供应保障。企业通过一个单位或部门统一对外，统一计划、统一采购、统一供应、统一调剂，可以提高在供应市场的话语权，提高企业物资供应保障能力。
1.2加强物资集中采购是物资管理的发展方向。
物资管理的科学与否直接关系着企业的生存和发展。所谓的物资管理，是指企业在生产经营过程中，对企业所需的物资的采购、使用、存储等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是，通过对本企业物资管理全流程业务链的管理管控、从而降低企业的生产成本，提升企业的市场竞争力。先进的物资管理方法，已经跳出“计划”“配额”“定量”这些简单的概念，向着集约化、专业化方向发展。
1.3加强物资集中采购可以缓解石油企业的成本压力。
受石油行业“极寒期”影响,，面对新常态、低油价,企业的成本压力需要通过降低物资成本得到释放，实行物资集中采购，可以最大程度的集中物资采购的批量，通过集团化规模效益获取更低的采购价格，有利于缓解企业的资金压力。
2延长石油分散采购存在的问题
2.1 分散采购惯性思维。集团所属各单位设近百个物资部门，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行，各单位多头设置物资供应机构、人员及仓储资源，造成机构重复设置、人员冗余，管理和运营成本高；采购能力分散，缺乏规模效应，不利于采购成本的降低。随着集团规模的发展以及管理精细化的要求，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，人员冗余，各单位各自为政，内部协同严重不足，管理和运营成本高，各单位采购能力分散，缺乏规模效应，不利于采购成本的降低，各单位自行建设物资管理信息系统，独立封闭运营，无法实现资源共享和调配，易造成库存和积压，闲置资产、废旧物资未能有效的统筹回收和资源循环利用，增加了资金沉淀风险和资源浪费。
2.2 成本管控理念不强。由于石油行业安全生产为经营管理的基本要求，延长石油各单位物资采购，都需要首先保证各单位的安全生产，各基层单位在物资采购计划提报时，需求计划申报预见性、准确性不高，物资标准化程度差、个性化需求和非标需求较多，难以形成批量优势。部分专用物资只能提供厂家和渠道，缺乏参数，不能形成有效竞争；同时指定采购情况时有发生，例如，使用单位过多强调物资使用条件的特殊性和物资技术的专用性，部分不是单一来源的，但以各种参数、型号等条件变相指定供应商，限定品牌，造成无法进行公开招标采购；物资需求标准不统一，例如，油田公司所用的三抽设备，型号多，难以合并，无法集合需求形成批量。以上这些情况的发生，都是因为物资基础管理基础差、管理模式粗放、各级领导和物资管理人员思想认识有差距、缺乏成本意识，都不利于用科学的方式来控制成本。
2.3 物资管理信息化建设较慢。延长石油是陕西省的老牌省属企业，所属各单位情况非常复杂，涉及采油、采气、炼油、管输、煤化工、化肥、煤矿、橡胶等多个产业，各单位物资管理应用系统建设和应用程度各不相同，信息化起步也比较晚，个别单位物资管理业务还在用记账薄记账，信息化基础薄弱、物资基础数据标准化未能全集团统一、电子采购平台、工业品超市平台、智能仓储系统等都未能建立，严重制约和影响了物资管理业务的快速发展，和国内其他同等规模企业相比，差距非常大。
3延长石油物资集中采购改革实践和成效
3.1延长石油物资集中采购改革实践。
3.1.1建立统一集中的采购体制机制。总部物资装备部行使物资集中采购管理职能，负责统一管理制度、统一工作程序、统一业务标准；组建物资集团行使业务办理职能，负责组织一级物资集中采购，“统一管理、管办分离、集中采购、分级负责”的物资管理体制初步成型并发挥重要作用。
3.1.2建立健全物资集中采购规章制度。没有规矩不成方圆，新的管理模式必须制定相应的物资管理制度，并切实执行。延长石油根据情况制定各项物资管理制度、物资集中采购核心业务流程、一级物资采购目录、物资采购合同模板、标准采购文件等用以规范采购行为，并将具体职责落实单位和个人，切实按制度办事。
3.1.3建立ERP物资采购管理信息平台。按照“统一规划、统一平台、集中控制、分级使用”的建立以SAP为核心的ERP、延长易采物资管理系统，实现资源共享和电子采购，需求、采办、合同、入库、仓储、出库、结算全过程系统线上运行，实现公开透明，全程追溯。
3.1.4建立公开、公正、透明的监督机制。建立集体讨论决策机制，严格岗位责任制、明确工作职责和任务，供应商选择权、价格确定权、货款支付权三权分置，建立有分工有合作、紧密衔接、相互制约的运行机制，确保物资采购相互制约、相互监督，公开、透明。
3.2延长石油物资集中采购改革成效
3.2.1生产建设保供降本成效显著。
物资集团专用化板块实施物资集中采购，紧盯市场资源，牢牢把握生产建设需求，科学制定采购策略，实施性价比最优采购，全力以赴抓资源、降成本、控风险，三年累计节约采购资金31.5亿元，平均节支率达10.2%,保证了延长石油各单位生产经营所需物资平稳供应；为炼化轻烃项目、伴生气项目、航煤项目，榆能化填平补齐项目；矿业富县电厂项目、巴拉素煤矿项目，勘探929项目，三原油库等8个工程项目，以及席麻湾-靖边工业园区天然气长输管线的顺利建成提供了有力的物资保障。
3.2.2物资集中管理体制初步成型。物资集团构建“本部管理中心+区域采购中心”，物资集团物资经营部主要负责物资职能归口管理和总部一级集采，区域分公司主要负责区域二级集采，供应站主要负责物流配送和零星应急采购，厘清本部延长石油物资集团、延安公司、供应站三级工作界面，“两级管理，三级实施”物资集中管理体制初步成型并发挥重要作用；一级物资采购目录实行动态优化调整，坚持通用性强、标准化高、大宗批量为原则，保持稳定性和延续性，逐步将部分二级目录物资纳入集采，充分整合各单位通用物资需求，实现物资集团集中采购占集团总采购额50%以上。
3.2.2框架协议采购规模效益明显。为优化物资采购供应渠道，改变传统采购繁琐重复的业务模式，进一步提高采购效率，物资集团通过加强市场研究、需求研究、价格研究和过程控制，科学实行计划归集、合并归类，加大推进实施框架协议采购，一次招标采购，多次使用下单，采购周期大幅缩减，框架协议采购规模效益充分发挥，2019年实现框架协议占比72.15%，物资集团市场资源获取能力、议价能力和风险防控能力进一步增强。
3.3.3电子化采购运行更加趋稳。建立和应用ERP系统，实现计划提报、采购办理、验收入库、货款结算、领用出库等采购供应关键环节全流程应用ERP办理，全过程追溯受控；加强信息化集成和共享，建立价格共享平台，发挥价格查询、参考、指导、预警作用。
3.3.4供应商管理策略更加多元。严格供应商准入，从工厂、装备、产品、管理、业绩等五大关键要素，对入围供应商进行现场考察，将成交供应商信息嵌入ERP系统，实现电子化网络管理，有效把控了重要物资、重大设备的供应商强化供应商资源管理；建立供应商动态优胜劣汰机制，启动供应商后评价，有效运用约谈、处罚、限制、失信名单四种工具，供应商依规履约意识明显增强。
3.3.5物资市场经营增收创效。通过批量规模采购形成的价格优势，锁定优惠价格，低进高出，取得优势产品代理资质，实现优势产品代理市场经营增收；采用加工利用，贸易置换、反向竞价等方式集中处置，实行物资供应全生命周期管理，实现物资供应效益最大化。
3.3.6物资采供队伍建设不断强化。积极开展习交流，组织物资供应专业培训，高度重视党风廉政建设，持续加强警示教育、恪守职业道德教育，物资供应人员岗位适应能力和综合业务素质快速提高，涌现了一批优秀物资供应管理人才。
4延长石油物资集中采购改革发展方向
4.1加强制度流程建设。俗话说“没有规矩，不成方圆”，完善的物资管理制度体系，是物资采供管理业务科学、高效、合规、有序开展的必要保障，延长石油物资管理业务改革，需要在制度建设方面狠下功夫。必须要在现有制度建设的基础上，进一步优化顶层设计，完善配套制度，弥补管理短板。
4.2加大集中采购优势。通过发挥规模优势，增强保供降本能力，以框架协议为抓手，深入推进集中采购，合理配置资源，保障生产建设，降低采购成本。在物资集团及其下属单位全力推行框架协议，降低采购成本和频次。学习中石化经验，打破过去“一单一询价、一单一招标”的传统采购模式，将框架协议作为集采的主要方式，全面有序推广。根据物资消耗规律，确定框架协议采购计划。通过招标或者商谈方式，定商定价，配套调价机制。根据物资需求量，科学确定中标供应商数量和份额，实现核心管控物资的集中采购。
4.3规范供应商管理。提升供应商管理水平，降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。这需要物资集团在供应商管理方面做到源头防范、控制风险。持续强化整顿现有供应商资源，动态量化评价，培育战略供应商。
4.4优化库存管理。整合仓储库存信息资源，逐步建立跨板块物资联储共备机制，解决物资集中管理单位代管仓库“小、散、弱”及重复储备现象，规范物资进出库管理，大力推行改代利用和积压物资调剂，降低库存，开展储物于商、代储代销、寄售业务，由占有资源向控制资源转变，进一步增强保供降本的能力。
4.5加强信息化建设。以信息化平台或手段贯通物资集团的集中采购和库存管理、供应商关系管理、贸易业务管理、招投管理标等业务主线，支持物资集团下属单位物资采购需求计划制定、库存优化等具体业务开展和其自采业务的进行，实现物资业务与财务一体化管理，争取短期快速见效，并为后续决策支持、大数据分析、数据共享打下良好基础，最终实现物资集团总部与各下属单位的融合贯通、协同发展、资源共享的一体化业务管理平台。满足物资集团物资采购“管”、“采”的闭环管理，实现与外部供应商与内部各单位的高效协同。因此需要加快信息化建设，借助“云计算”和“大数据”，推进“互联网+采购”，实现公开透明的阳光采购。
5结束语
总之，在当前严峻的经济形势下，物资集中采购不但是控成本、增收益的有力措施；更是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节，通过运用集中采购方式，可以倒逼企业管理水平提升，集中采购已成为现代企业采购管理的一个普遍趋势。各企业要充分结合自身情况，不断加强企业制度建设、强化自身物资管理、提升信息化管理水平，以实现物资集中采购的管理制度化、业务规范化、信息数字化。
参考文献
[1]姜云晗.大庆油田物资管理存在的问题及改进对策研究[D].东北石油大学，2014.
[2]王逦.中国石油吉林石化公司物资仓储管理规范化研究[D].吉林大学，2013.