摘 要：深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这为新时代全面深化国有企业改革提供了思想遵循和理论引领。笔者所在的集团总部作为首脑机关和管理核心，总部能力的强弱直接影响着总部价值发挥和整个集团的协调发展。本文通过全面查找集团总部能力中存在的突出问题和薄弱环节，提出打造“五型五力”总部目标，助力持续稳定个发展。
关键词：总部能力;五型五力
一、当前集团总部能力中存在的不足
近年来，集团不断提升总部能力建设，建立高质量发展指标体系，优化资源配置，狠抓降本增效，以管理提升促进经济效益提升。但是，还存在五个方面的不足。
（一）学习创新能力还存在不足
集团竞争能力很大程度上体现在学习创新能力的高低上。当前集团总部还存在学习创新力不够强的问题，主要体现在：一是理论学习不够深入；二是学习系统性、主动性还不够强，以学习推动工作、指导实践的意识还不够强；三是学习交流机会还不多，形式不够丰富多样。
（二）战略管控能力还存在不足
集团总部与各成员单位在工作的协调配合上，还存在一些不足，主要体现在：一是对培育主业顶层设计和发挥指导作用不够；二是管控不够有力，在推进“科技机电”建设，强化对业务单元、产业板块的战略引导、战略执行和战略协同推进上举措不多；三是集团成员单位业态差别明显，在根据成员单位性质分类指导上做得还不够到位；四是如何推动集团内部的产教融合、产学研结合以及兄弟单位之间的相互融合、共同发展谋划不足，集团文化价值理念还没有入脑入心。
（三）运用信息化技术发挥统筹协同力还存在不足
总部机关在运用信息化技术，强化内部资源整合，发挥“1+1>2”的资源组合优势存在一些不足，主要体现在：一是信息化建设统筹领导不足，缺少协同机制；二是成员单位和集团信息通道还不够畅通，集团信息化管控效率不够高；三是对集团信息化建设和运维团队培训不足，对下属单位在信息化工作方面指导、联系不足。
（四）干部队伍能力素质还存在不足
总部干部队伍能力存在一些不足，主要体现在:一是部分干部政治站位不够高，“四个意识”不够强，对省委、省政府和省国资委的各项决策部署的执行浮于表面；二是部分干部仍然习惯惯性思维和路径依赖，综合素质能力跟不上集团改革发展的脚步，在遇到新情况新问题时，存在本领恐慌；三是年轻干部基层经历较为缺乏，对成员单位所处的行业现状掌握全面，对行业发展趋势分析不够深入，对成员企业指导还有欠缺；四是部分干部缺乏工作活力和激情，工作创新力有待提升；五是前瞻意识不够强，工作标准不够高，与行业顶尖企业竞争、争当国企排头兵的锐气和豪气还不够。
（五）服务意识还存在不足
集团总部是集团对内对外的窗口，承担着连接上下、协调左右、服务各方的重要职责，在服务成员单位上还存在一些不足：一是对到成员企业调研服务次数不多，在业务工作方面指导、联系不足；二是组织成员单位之间业务交流不够多；三是对成员公司的重要发展项目审批效率有待提高；四是贴近职工实际需求开展工作，加强集团文化建设的举措还不够有力；五是组织对涉企政策的学习与宣贯不够深入；六是集团大会、小会较多，各色报告较多，存在交叉现象。
二、集团总部能力提升的主要思路和路径举措
坚持目标导向和问题导向有机统一，明确集团总部目标定位。
通过开展“总部能力提升年”活动，着力打造“学习创新型、战略管控型、智慧共享型、形象示范型、指导服务型”集团总部，切实提升集团总部的政治引领力、战略统领力、统筹协同力、专业指导力和支持服务力。
一是坚持发挥党委领导核心作用，打造“学习创新型”集团总部。一是开展以《赢在领导力-高效能领导的16层修炼》为主题的读书征文活动，让本部每个干部参与到读书活动中，提升本部干部领导素养和水平；二是开展总部岗位大练兵活动，每季度集中安排1-2次交流活动，提升本部干部脑力、笔力；三是建立集团本部党群服务中心活动室，建强党员活动阵地。
二是坚持发挥战略核心作用，打造“战略管控型”集团总部。积极贯彻中央、省委省政府有关重大战略决策部署，一步强化对业务单元、产业板块的战略引导、战略执行和战略协同。一是进一步完善集团公司内控制度，及时进行修订以及完善；二是围绕总体战略部署，做好“十四五”规划前期准备工作，提升战略谋划能力；三是建立行业信息资料库和集团投评委工作机制，进一步规范项目管理流程，提升可研报告的编制水平；四是不定期组织各层级经营管理人员的座谈交流；不定期参加企业经营例会，加强对企业情况的掌握。五是建立集团关联产业宏观经济形势分析机制，加强工作指导；六是优选总部结构设置，形成“定位准确、权责明确、高效有序、充满活力”企业总部。
三是坚持资源整合聚力攻坚，打造“智慧共享型”集团总部。发挥“1+1>2”的资源组合优势，实现人才、业务、资本、品牌、专利、信息等共建共享。一是深入实施集团总部信息化提升工程，积极构建集团大数据平台。重点梳理总部各部门关键业务信息化管控流程，有效覆盖到各成员单位，实现优化再造，提升整体运行质量；二是开展职教信息化平台建设工作。完善集团现有产学研基础数据库，引导成员单位参与职教信息化平台建设，为开展产学研合作做好保障支撑；三是进一步加强集团官网、官微建设和信息化办公的改进改善，提升集团总部宣传能力和协同管控能力；四是提升组织人事工作信息化水平，做好集团党委管理干部人事档案专审及数字化工作。
四是坚持“人才强企”战略导向，打造“形象示范型”集团总部。重视人才培养、激励，逐步提升员工综合素质和能力水平。一是建立科学合理的人才梯队，加大本部干部下派力度，选派干部到成员企业锻炼；二是建立健全本部分层分类培训体系，协调本部各业务部门加强业务培训，加强新员工入职培训；三是制定集团的工资总额管理办法，积极引导干部提升干事创业能力；四是结合集团重点项目，组建柔性工作团队，培养一批复合型工作人才；五是加强审计队伍建设，加强交流合作汲取优秀项目实践经验，提高业务水平；特殊业务积极借助专家库成员的支持，弥补内审团队专业单一和人员不足；六是组织开展投资法律风险专题培训，利用各种形式进行普法宣传，加强普法力度，增强员工法律意识。七是开展创先争优活动，树立一批示范标杆，努力在系统内形成对标赶超、奋勇争先的良好氛围。
五是坚持创新服务与评价监督相结合，打造“指导服务型”集团总部。牢固树立服务意识，努力转变管理方式和工作作风，强化市场开拓和对外沟通协调服务水平。一是制订“办公室高频工作标准化流程手册”，开展专题培训，规范集团总部办文办会、办事流程和提高工作效率；二是建立对口联络机制、信息收集机制，提升主动服务、有效服务的意识和能力；三是系统开展调研，挖掘企业各类职业教育资源，提升做好校企精准对接、精准育人基础性工作的能力水平；四是落地一批符合集团化办学、产教融合的特色项目，扎实推进现有项目的实施和运行，提高产教融合服务水平；五是增加外派监事到派驻企业的蹲点时间，精准发现问题并及时提出意见建议；六是开展涉企政策宣传工作，为成员企业提供政策支持，提高为成员单位获得政策服务的能力；七是完善安全生产目标管理责任制考核条款，逐步实现安全生产精准指导服务；八是结合集团分类管理考核细则，掌握各单位安全管理重点，强化对成员单位精准化管理和服务工作。
参考文献：
[1]吴昀桥.模块化组织中核心企业核心能力体系研究：中国大型企业国际化核心能力培养路径[M]，企业管理出版社，2016.06
[2]堪振华，高丽敏.集团管控模型与企业实践[M],中国经济出版社，2019.07