摘要：面对国外工程建设管理主流盛行模式——EPC工程总承包模式，我国2016年相关文件指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合”，并颁发了一系列推动EPC工程总承包模式等相关政策。对于“如何推动EPC工程总承包模式？”仍在探索。为更好推广EPC工程总承包模式的实施，将从多个建设环节不同角度地归纳分析EPC工程总承包模式实践可能遇到的难点，以便为其发展提供参考建议和应对措施。使其成为有效的EPC工程总承包模式。
关键词：EPC工程总承包模式，实践难点，应对措施
An analysis of advantages and disadvantages of
Engineering Procurement Construction
Yao Jiafeng
（Guangzhou Management Center of Important Public Construction Project, Guangzhou 510000,China）
Abstract: In the face of the Engineering Procurement Construction which is prevailing mainstream mode of overseas engineering construction management, China's relevant documents in 2016 pointed out that: "We should vigorously promote the general contracting of engineering and promote the deep integration of design, procurement, construction and other stages".Then issued a series of policies to promote Engineering Procurement Construction Mode. But still exploring for "how to promote Engineering Procurement Construction Mode?" In order to better promote the implementation of Engineering Procurement Construction Mode, this paper summarizes and analyzes the difficulties that may be encountered in the practice of Engineering Procurement Construction Mode from different angles of multiple construction links, so as to provide reference suggestions and Countermeasures for its development. Make it an effective Engineering Procurement Construction Mode.
Key words: Engineering Procurement Construction Mode, Practical Difficulties, Countermeasures
1、EPC工程总承包模式的概念
EPC工程总承包模式指在受业主或出资方委托代理下，由具备相应工程总承包资质的工程建设企业按照招投标合同或约定，履行勘察、设计、采购、施工和试运行等全过程项目建设的项目承包管理模式。
该模式一般应用于赶工或按正式流程无法满足工期需求的短平快建设项目。为最大化压缩传统项目多次公开招标及繁琐的公示流程，通过以可研投资估算，或初步设计图纸深度作为招标控制价和招标清单，直接产生设计施工一体化的总承包单位，确保项目后续建设的宝贵时间。另一方面，一改过去传统招标模式，由EPC工程总承包结合自身的强弱项，直接委托选择优势互补的相应设计、施工、采购等合作单位，利用自身优势联合交叉作业，减少出资方关于各参建方扯皮推诿、界面不清的协调工作。
2、国内EPC工程总承包招标主要发展趋势
2.1由设计单位牵头担任EPC工程总承包管理角色
由设计单位牵头担任EPC工程总承包管理角色。出资方委托具备设计及工程承包相应资质的设计单位，由设计单位在总投资可控的前提下，完成项目报批报建、设计、施工管理、材料设备采购、竣工试运行等全过程周期，其中相应施工及材料设备采购等非设计单位强项工作内容，则由设计单位以甲方身份委托具备相应资质的施工分包单位完成，并对相关施工进度及材料采购质量造价等管控工作直接负首要责任。
设计施工总承包单位一般通过以可研投资估算总价作为EPC工程总承包招标控制价直接产生。通过前期报建、设计、施工等多层次视角角度，对涉及该项目的行政审批报建手续、业主需求设计方案稳定性、以及依该设计方案实施建设的施工成本核算、竣工验收结算等各建设环节综合考虑、层层把控。
相对于以施工图编制预算进行施工招标的传统施工总承包模式，该招标模式后续容易存在因方案或施工造价成本管控不到位，而导致实际建设成本超可研投资估算，最终资金断裂项目烂尾的工程隐患。
2.2由施工单位牵头担任EPC工程总承包管理角色
由施工单位牵头担任EPC工程总承包管理角色。出资方委托具备相应工程承包资质的施工单位，由施工单位在总投资可控的前提下，负责项目报批报建、设计管理、施工、材料设备采购、竣工试运行等全过程周期，其中相关设计工作由施工单位以甲方身份委托具备相应资质的设计单位完成，并对相关设计进度质量造价等管控工作直接负首要责任。
该EPC工程总承包管理模式一般以初步设计概算作为EPC工程总承包招标控制价直接产生。鉴于已具备初步形态的设计方案，只需施工单位另行委托相关资质设计单位编制施工图。基于稳定的设计方案前提下，其施工图纸及相应概算成本较为可控。但与根据施工图编制预算进行施工招标的传统施工总承包模式相比，初步设计阶段招标图纸未能细化明确到具体材料、设备型号参数及品牌档次深度，EPC工程总承包单位在后续采购或看样定板相应材料设备中，一方面易存在因品牌档次未能达成一致意见，材料设备采购及项目建设进度滞后情况；另一方面，在总投资不变或总价包干的前提下，EPC工程总承包单位存在妥协出资方品牌档次要求而导致成本超概的隐患。
出资方通过将相关报建、设计、施工等管理工作简政放权，将其项目报批报建、方案设计、现场施工、材料设备采购等各建设环节，委托转嫁到EPC工程总承包方负责实施管理，一方面减轻出资方多方协调工作，另一方面EPC工程总承包方通过扁平化协调沟通机制，对造价、质量与进度等多方面进行全过程综合控制管理，有助于提高效率、缩短工期。
3、EPC工程总承包模式实施过程可能出现的难题及应对措施
3.1严控设计图纸的稳定性
优先确保图纸稳定性，严控设计变更。与传统项目相比，EPC工程总承包模式项目重点核心在于项目工期紧迫，要求权衡一切利弊后，项目按时竣工交付。在大力推进项目赶工措施的同时，不可避免存在着因图纸设计不完善等错漏碰缺导致大量设计变更、现场施工返工、实际建设造价超标等问题，进而成为工程烂尾的导火索。受制于工期硬核要求，EPC工程总承包模式项目无法像传统项目调整图纸和优化造价后再行施工。
因此，在项目施工建设前，务必要求各参建方高度重视施工前图纸会审、技术交底专题会议等图纸审核工作，力争在图纸设计阶段减少不必要的设计问题；同时，通过相应资质的全过程造价咨询单位提前介入，同步审核图纸设计内容及造价增减工作，通过建立“设计—造价—施工”信息一体化反馈机制，进而减少大量设计变更的产生，降低整体项目成本控制失控的可能性。
3.2前期报批报建协调的及时性
因相关政策调整，经相关行政主管部门的报建审批程序时有调整或变动，如：新设计规范的发布执行，导致原有方案不稳定性或推倒重做，同步给后期图纸修改及现场实施返工带来一定的影响。进而对EPC工程总承包方设计施工一体化工作造成多米勒骨牌效应。
因此，建议及时跟进与相关行政审批部门联系，建立常态化的协调反馈机制，以便第一时间获取关于报批报建审批改革的第一手资讯。
3.3合同管控的前瞻性
合同管控作为项目建设管理应对合同方面产生的风险时的主要利器及后续纠纷评判依据。应由具备相应资质法务咨询单位结合前期报批报建、设计、施工等多建设环节，综合考虑项目后期建设可能出现的各种症状，对合同的各项条款加以审核拟定，减少后期合同条款外的权责纠纷问题出现。
3.4造价管控的全局性
鉴于造价管控涉及全项目建设周期，包括前期投资估算、设计图纸概算、材料设备采购、设计变更造价增减、材料市场费用涨跌等方方面面。为了降低施工成本管控风险给项目施工带来的致命性损失，应建立一套完整的造价管理制度，以免因工程的变更使项目在建设过程中带来不必要的风险和损失。
在应对造价方面产生的风险时，由全过程造价咨询单位组织牵头，集前期报批报建、设计、施工、材料采购等多专业人士配合，提前预判图纸内容变更、造价大幅增减等原计划后的应对预防管控方案。
3.5预备费或暂列金的必要性
综合考虑项目实际情况及图纸稳定情况，考虑预留一定比率的预备费或暂列金。在项目建设过程中，因突发事件发生产生造价增减不可避免，如采购原因导致的某材料成本上涨，或是设计原因引发的费用增高，则可在最终预备费或暂列金进行消化处理。
4、总结
EPC工程总承包模式能否顺利实施，不仅仅要求各参建方各尽其责那样简单。一方面需要在规划设计层面上满足相关报批报建、概算造价、业主需求、建筑绿色节能、运维低碳环保、后续施工实施可能性等方面，另一方面在施工建设层面如何就施工成本造价有效管控、材料采购与施工工期冲突及出资方品牌档次功能供需不一致等利益矛盾寻求到平衡点？如：在投资有限前提下如何确保出资方获得最大化收益补偿。这些关乎多方利益博弈的协调问题事项，存在于整个项目周期。因此，只有在EPC工程总承包实施建设路上不停实践，通过逐步完善科学有效的管理模式，才能推动实现EPC工程总承包模式在设计、施工、采购等各环节衔接上更加通畅的目标。
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作者简介
（广州市重点公共建设项目管理中心，广东 广州 510000）
第一作者：姚佳丰（1991-）男，全日制硕士，助理工程师；