上海奥林匹克建设发展有限公司
摘要：大型工程项目只通过一个施工单位，会消耗较多的时间，并且对施工单位的资金流、投入的人力资源等要求较高，导致施工单位对大型工程的兴趣降低，总承包联合体方式应运而生。基于对该工作体系涵盖内容的探讨，本文分析了在该管理思想使用过程中的常见问题，并提出针对各类问题的解决方法，结合笔者参与的各类工程项目，探讨该思维的今后使用方法。
关键词：总承包联合体；项目管理；大型工程
引言：总承包联合体项目管理中，通常需要多个施工企业同时参与，该过程中必然涉及施工单位和施工管理人员的思想碰撞问题，在工程项目管理中要严格规避该缺陷对施工项目的安全管理、工期管理、成本管理和质量管理工作造成不利影响。在具体的工作阶段，要全面排除这类问题造成的不利干扰。
1 总承包联合体项目管理体系综述
目前的大型项目包括EPC项目、PPP项目等，这类项目通常要消耗较长的施工时间，并且对施工单位整体要求较高，为了能够消除施工过程存在的不利影响，要借助“利益共享、风险共担”思路，建成总承包联合体管理体系[1]。在该体系的使用过程，通常会由多个兄弟单位共同参与，分析从设计阶段到竣工验收阶段所需要完成的各类项目。多个施工单位所参与的工程施工项目通常存在不同，这就为后续的项目资源调整过程带来了不便，在各个施工单位各自为政的情况下，由于信息的共享、协调效率较低，反而容易出现超出工程项目预设工期问题。
2 总承包联合体项目管理在大型工程中的使用现状
2.1 责任不明确
总承包联合体项目管理中，通常情况下会签署专业的工作协议，在其中说明不同施工单位的分工、设备安全管理以及设备调试工作任务，从表面上来看具有明确的工作责任规划体系。从具体的工作模式还来看，由于一些工程项目会采用设备共享模式，但是参与的工作人员不共享，这就导致设备方面存在的问题通常会由不同的施工单位承担，由于未对存在问题的类型进行责任方面的明确划分，导致在实际工作过程容易出现责任的推诿问题。比如在笔者参与的新建厂房项目中，立项单位是花臣香精香料（上海）有限公司，该工程项目造价3800万元，整体结构复杂，设计方案中存在明显缺陷，在施工过程，发现设计单位、施工单位、管理单位对该项目存在的设计问题都不主动承担，虽然后续工作中根据工作协议分配了方案的后续调整和规划工作体系，但是从实际工作成效上来看，该过程投入的精力较多，是责任划分不明确的外在表现。
2.2 流程不顺应
工程项目的施工过程，无论是设计、施工还是验收过程，都需要按照专业流程完成任务，而在总承包联合体管理项目中，通常情况下，由于各施工单位的企业文化管理路径和已经形成的工作经验存在差别，这就导致在实际的施工过程中，所有参与工程项目施工单位的工作流程不衔接。另外不同单位投入的施工人员会和本单位中的主管人员交流，之后参与各类项目的检查、调整和后续优化工作，实际上构成了一种平面式的交流体系，导致问题的发掘效率相对较低。比如在笔者参与的海关通关大厅装修项目中，一个工作难点是8号9号配电机房的装修，立项单位为艾伯纳工业炉（太仓）有限公司，管理系统希望能够提高该项目的建设质量，而由于在具体的施工过程中，由于各单位之间实质上并未建成专业合理的交流渠道，同时各个施工单位中参与的人员只和本单位的管理者交流，这就导致工程项目施工过程中存在的问题，无法被第一时间明确和上传，需要在后续工作阶段投入一定精力修正目前工作过程中的缺陷。
2.3 人员不搭配
在工程项目的管理体系建设过程中，不同施工单位会派遣不同的工作人员，包括管理类人员、一线施工人员和其他的监管人员等，在项目施工过程，由于人员本身具有较高的感性化思维，其并不是完全根据施工项目的类型、管理工作要求和管理工作的内容向共同的管理工作组提交数据，而是直接把所有获得的数据提交给同一单位中的其他人员，这都导致具体工作过程管理出现数据的对接不到位的问题。比如在笔者参与的虹口区凉城社区文化中心修缮工程项目中，该工程的立项单位是上海市虹口区人民政府凉城新村街道办事处，该工程项目需要具有极高的建设水平和建设完善程度，为了能够在最短时间内达到施工成果，由多个单位共同参与，然后在后续的施工过程中，发现设备的采购人员、设备的安装人员、施工项目的管理人员并非能够全面参与到施工数据的正确对接和构成，导致具体工作过程，出现了一些数据方面的不对接问题，从而让最终构造的施工体系需要在后续的施工阶段投入较多的精力。
2.4 文化不衔接
文化体系的不对接方面表现为，由于不同施工单位所创建的企业文化不同，导致其实质性的管理路径存在偏差，表现在参与的工程项目建设过程中，人员对于不同施工项目的参与模式自然不同[2]。比如在笔者参与的涟水县梁岔镇费庄村“新社区，新生活”项目中，发现由于参与的企业数量较多，导致在实际的施工阶段，对于该工程项目中的重视点也存在不同，比如某企业更加重视整个施工项目的整体布局，而另一工程建设单位主要分析该项目中的绿化体系，对于设计单位主要采用原有的设计思路完成设计工作，由于不同单位重视的内容不同，导致最终建设的整体性工作方案一方面和该工程项目本身提出的要求不符，另一方面设计方案的整体性表现效果较差。
3 总承包联合体项目管理在大型工程中的使用方法
3.1 责任明确工作
在责任的明确过程中，要根据该工程项目的本身要求、施工过程需要投入的技术类型等。在工作协议中说明所有单位需要完成的任务，而对于一些公用的设备，通常情况下要严格避免该情况的出现，即不同的施工单位选择本身的设备完成施工任务。在该问题必不可免时，要求两个单位之间要签订设备的使用合同，并且明确说明该设备的使用现状以及出现问题后的责任认定，如在花臣香精香料（上海）有限公司的新建厂房项目中，要求在签订的协议中，明确说明各个施工单位所需要完成的任务，包括基础设施的建设、地上设施的建设以及相关设备的安装等，并且附加条款说明若要共用相关设备，则需要双方签订协议，对相关责任做出明确的划分，通过该方法消除了在施工过程中潜在的责任划分不明确问题。
3.2 流程规划工作
在施工流程的规划阶段，要求所有施工部门共同参与了解和明确该工程项目当前所需要解决的施工问题和后续完成的工作任务，让最终进程的工作流程具有更高的可靠度。在具体的工作阶段，设计部门要能够和所有参与施工的企业建立交流体系，了解技术储备、人员储备和设施储备，根据企业优势调整施工问题解决资源。比如在海关通关大厅的装饰装修项目中，针对8号9号配电机房的装修，首先是了解需要加入材料的类型，其次是了解各类技术的后续使用方案，最后是相关设施的安装，要求参与的施工单位能够明确说明在技术储备、设备安装以及装饰装修项目投入方面所具备的经验，并按照已经建设的工作方案，将企业投入相应的工作体系。
3.3 人员搭配工作
在人员的搭配过程，要求所有工作项目的参与单位都需要明确保障投入人员体系的类型，且高级监管人员需要共同配置到项目管理工作组，以共同全面了解实际工作过程中存在的问题[3]。要求在该方法的落实过程，可以让一线使用人员和基层监管人员按照原有的工作体系，直接向本单位的较高等级工作人员说明各类信息，同时要求上级工作人员的认识能够将提交以及获取的各类故障和问题信息，能够在整个工程项目管理组内获得说明和交流，从而让管理工作组都能够了解到当前专业化的施工过程中，可能存在的风险和缺陷，基于此方可让整个过程项目的施工质量可以得到全面化的保障。
3.4 文化协调工作
在施工过程企业文化的协调过程，要能够消除各单位本身的施工文化不同对于整个项目造成的影响，而且要能够从该工程项目本身的需求和作用表现，分析所有工作单位所需要关注的重点。比如在笔者参与的“新社区，新生活”工程项目中，采用的方法是要严格保障整个设计的项目符合该社区的整体建设要求，之后根据已经签订的管理协议，从宏观角度出发，说明每个单位所需要重视的施工项目类型，并且要严格保障该工程项目的施工质量，从而让其能够根据这一综合化管理体系完成任务。
结论：综上所述，总承包联合体项目管理模式中，常见的问题包括责任划分不明确、施工人员不衔接、文化体系不对接等，导致实际的施工质量和预期要求不符。针对目前存在问题的解决方法，要能够从宏观的角度出发，分析该工程项目的具体施工要求和施工成果，并且针对所有施工单位都做出明确的责任规划，方可让已经建立的管理举措可以实现。
参考文献：
[1]田振保,曾志全,刘敬辉,董联杰.紧密联合体模式在鄂北15标的成功应用与实践[J].西部探矿工程,2019,31(03):187-190.
[2]陈春雷.由设计单位牵头组建的联合体总承包模式建设期项目管理探讨[J].水电与新能源,2017(10):7-9+21.
[3]王庆忠.关于工程项目的前期服务总承包模式初步试点的探讨[J].城市道桥与防洪,2017(08):243-246+25.
作者简介：章国松，身份证号码：33062219760509XXXX