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摘要：随着经济体制改革深入发展 ,国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体,利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争,企业不仅要生产出用户满意的产品,还必须保证企业合理利润,获得最大的经济效益,才能推动企业可持续发展。本文通过对工程项目施工成本控制原则的阐述，分析了成本超支的原因，并提出了降低成本的措施。
关键词：建筑工程；工程管理；成本控制
工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。
1 我国建筑行业成本控制现状
1.1 经营思想落后，理念陈旧
建筑行业在计划经济时代利润率较高，对项目成本不需要太多的重视。建筑施工企业的广大员工在完成施工项目的时候，只管干，不管算，并形成了一种理念。近十多年来，建筑企业不断增多，市场竞争日渐激烈，许多建筑企业察觉到危机，才开始注意对项目成本控制的加强。
1.2 组织管理零乱，控制不周
目前在我国建筑行业，建筑企业通行的项目成本管理办法就是把成本核算与成本控制的主要任务委托给其财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地管制，结果管制不到位。另外，大多建筑企业对工程项目缺乏系统管理，对项目施工各个阶段成本支出缺乏系统控制，实践中往往顾此失彼。
1.3 确定施工方案，缺少筛选
只有从项目施工准备阶段开始着手，才能有效地系统地控制项目成本，所以确定最佳的施工方案尤为重要。目前，我国施工企业在施工前，不少项目都不精心施工方案的技术经济比较，即使比较也只是技术进行比较或者根据经验在局部方案上进行比较，致使在施工实践中实行的施工方案不是最佳的施工方案。
1.4 缺少控制方法，手段落后
现在这个阶段，项目成本控制的工作主要还是由财务部门负责。财务部门制定出来的项目成本控制制度是十分严格的，但是实施的效果大多却不够理想。其原因一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化，保证企业利润的最大化。
2 建筑工程项目的成本控制
施工建设成本控制是指为完成施工建设的成本目的，在施工建设成本产生的进程里，对所耗费的人力成本、物质成本和费用成本做出指引、监察、调整与约束，随时掌控和改正可能产生与已经产生的差错，把各种成本掌控在适当的程度里。
2.1 原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。节约的原则、动态控制原则、目标管理原则、责、权、利相结合的原则。
3 方法
3.1 制度控制
制度控制是单位层级对施工成本实行的整体全局掌控。它是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段。
3.2 定额控制
为了控制施工成本，单位一定要有完善的限额材料，此类限额除国家标准的建设、组装施工基本限额和市场的劳力、原料费用数据以外，单位还要具有合理的内部限额材料。
3.3 合同控制
合同控制与上述控制办法的主要区别在于：前两者属于行政控制，而它是协作双方在互相商讨的原则下形成的具备限制力的控制方法。合同主要有以下三种形式：第一，施工经理部与企业互相间的内部经济知识承包合同，也就是主合同。该合同由企业和施工经理部互相间约定，其范围一般包含施工承包形式、承包事项、承包目标，双方的职责和权利、考察和奖惩。合同对施工经理部总成本目标、成本减小额、成本减小率等事项做出了详细的确定。第二，施工经理部和企业职责部门互相间的业务经营合同，也就是横向合同。进行施工承包以后，形成了单位和施工两个层级的脱离。在项目成本控制方面，项目各项成本指标分解、归口后，职能部门发挥专业优势，通过横向合同协助项目加以控制，以确保项目成本各分解指标的完成。第三，施工经理和施工管理班组人员互相间的职责任务合同与承包合同，也就是纵向合同。纵向合同分为三种，也就是施工经理和各方面管理者的职责任务合同；施工经理和施工工长互相间单项承包合同；施工经理和业务班组互相间的人力费用承包合同。
3.4 人工费的控制
人工费的控制采用和原料费控制一样的原理，实施“量价分离”。人工用工数经过施工经理和施工工长的承包合同，依照内部工程图核算、钢筋翻样单或者模板量核算出限额人工工日，并且把有效产出、合理建设和零散用工按照限额工日的确定比率一同包给施工工长。在实际运作进程里，单位劳资部门必须采用下面方法进行控制：第一，施工劳资员依据班组承包内容，依据总用工数和各项目用工数计算出承包费用总金额，便于核算时做出比较。第二，月前，各工程劳资人员必须依据当月工程规划达到施工量，完成用工讨论，核算当月总用工数和各工种用工数，并且分发到工程各工长，以便当做控制开工的根据。第三，月末，施工劳资员在审察工长给出的业务单时，需要把工长所开用工按照总用工数及各工种用工数按月进行累积，来核算截至本月工长所开用工和计划用工以及施工程度的差别，并且把核算总金额及预算承包总金额进行比较。第四，依据施工承包基数里的非生产用工目标，在工程项目里认真控制。
3.5 机械费的控制
机械费用主要由台班数量与台班单价两项确定，为合理控制台班费使用，一般从下面几项控制：第一，指引施工协调组织工程建设，督察施工增强设施租赁规划组织，降低由于组织不善造成的设施闲余。第二，帮助工程增强机器设施的调节事项，尽力去除窝工，提升当场设施使用率。第三，监察施工增强当场设施的维护，去除由于不合理利用导致机器设施的闲置。第四，帮助工程进行上机人员和协助生产人员的调整和搭配，提升机器台班产出。
4 措施
4.1 规范标准统一的责权利相结合的成本管理模式
建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本控制的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
4.2 质量成本
从质量成本管理上要效益对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。
4.3 工期成本
从工期成本控制上要效益工期成本的管理和控制针对建设单位与施工经理部来讲，决非工期很短就好，而是要求针对工期的有效调节实现最合适工期成本。工期成本管理的目的为合理解决工期和成本的问题，将工期成本的总值实现最小化。
4.4 参与人员的经济意识
树立全员经济意识首先进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
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