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摘要：随着我国经济社会发展水平不断提升，人力资源是企业发展中不可或缺的重要资源，国家对人力资源的渴求也更胜于以往任何时期，新时代做好人力资源开发、管理与创新十分迫切。
关键词：新时代；人力资源；开发；管理；创新
0引言
人是企业赖以生存的最为关键的因素,也是企业管理中最为复杂的课题。人力资源开发就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。人力资源的特性和促进人的全面发展,决定了人力资源开发的必要性。人力资源开发的途径主要包括三方面:一是要提高国民的整体素质,二是要提高劳动者的劳动技能,三是要培养和造就各类人才。人力资源是生产要素中最活跃、最积极的因素,又是最为关键和起核心主导作用的因素。
1人力资源开发意义
1.1“银色”人力资源开发与利用
老龄化社会和劳动力市场需求迫切需要老年人力资源再开发利用。身心健康的老龄人力资源具有经验、知识、阅历、智力、技术、管理等优势，对于提升晚年生活质量、老有所为、减轻社会负担具有重要现实意义。组织可建立老年人力资源需求信息网络等银色招聘渠道，采取兼职、弹性工作时间等柔性工作方式，以及薪酬、劳动关系等灵活用工方式鼓励老年人积极发挥作用。
1.2人力资源开发配置凝聚创新活力
有效的人力资源开发是在创新实践中发现人才、在创新活动中培育人才、在创新事业中凝聚人才，培养结构合理、素质优良的创新型人才。人力资源开发要创新人才招聘选拔、培育开发、配置利用等机制，有效做到人—岗匹配（P-Pfit）、人—组织匹配（P-Ofit），达到人尽其才、才尽其用的双赢目标。随着低成本比较优势和市场经济要素规模减弱，常规性招聘选拔工作难以适应快速变化的市场环境，未来人力资源效能增长将更多依靠能否获取高质量的人力资源，这就需从人才数量、质量、结构等方面进行战略规划。
2人力资源管理内容
2.1职业变革承诺助推职业生涯发展
传统产业和新兴产业兴衰更替，组织变革和创新速度加快，必然会增强人力资源流动。组织变革意味着组织功能的变化与资源权力分配改变，显然会打破固有人力资源管理模式与关系模式，意味着员工对个人工作与职业发展重新解读。真实型和虚拟型人力资源将会在不同国家、不同地域、不同产业、不同组织间流动。“人流”到“留人”等变革背后潜在的职业承诺，会影响工作归属、工作责任、工作程序、薪资结构、被重视程度感知、权力地位等变化。传统意义上的职业成功标准，如客观职业成功标准的权力、财富、晋升次数、知识、社会声誉等，主观职业成功标准的工作意义感、被认同感、才能发挥等，意味着人们不仅希望获得职业安全感，更渴望有价值的工作特征或者工作成就感。
2.2“三资”是最重要的无形资产
“三资”—人力资本、社会资本和心理资本将成为建设人力资源强国的内隐驱动力。随着我国人口红利消失和劳动力成本持续上升，我国企业要从低劳动力成本优势转化为“三资”优势，关注个体价值创造，关注组织成员社会关系资源，关注员工自信、希望、乐观、坚韧的积极心态，建立合理人力资源规划体系，形成职位与资本动态配置系统，完善以“三资”为基础的人力资源效能提升机制，使人力资源在资本化管理中增强价值，让组织在人力资源价值创造中获得动态、健康、可持续发展。
2.3新生代知识型员工“薪、心、新”激励
无论时代如何进步，符合组织发展、人性规律和时代要求的管理才是好管理。成长在高科技网络时代的“90后”“00后”知识型员工，其价值观和行为方式刻有时代烙印，表现出典型时代特征：真实、阳光、开放、洒脱、敢说敢干，自主性强、追求自由、平等、尊重、自我存在。新生代知识型员工正逐渐成为职场主力军，人力资源多样性将成为新常态。对待新生代员工，管理者要像教练而非裁判一样平等对待，要用薪、用心、用新激励沟通，用组织文化、管理制度、和谐氛围予以感染、引导、同化，有原则地支持合作，合理约束使其成长。
2.4绩效评估和薪酬激励
互联网时代信息透明、模糊、无边界，领导者、员工、客户等随时处在畅通的人力资源网状交流沟通模式。传统绩效考核和薪酬激励方式难以满足员工期望和要求，难以激发员工内在潜能和价值创造。组织要建立公平透明绩效考核机制，同时还要健全完善基于职位、绩效、能力的分层分级薪酬激励体系。
2.5远程办公与“碎片化”时间管理
一方面，组织要采取合理措施远程监控，远程微化团队管理，远程分工合作，使员工回归专注；另一方面，远程办公要有效集成“碎片化”时间，微化作业流程，微化工作和学习方式，有效利用飞书、阿里钉钉等多款团队协作工具提供远程办公协作，合理运用Zoom、微信、Skype等视频软件即时沟通，微化人力资源管理流程，提升远程办公效率。
3 我国在人力资源管理上存在的问题
3.1劳动力供大于求,用人单位没有市场压力
我国拥有丰富的人力资源基础,加上近年来高等教育迅速发展,每年都有大量学有所长的大中专毕业生加盟进来,日益加大了劳动力大军的基数,使社会就业形势变得严峻。我国劳动力长期作为一种相对富裕的资源而存在,供过于求,用人单位可以轻松地找到替补人员,没有任何市场压力。此为企业对人力资源重要作用认识不到位的根源所在。这种情况在我国的私营企业、三资企业尤为明显,甚至屡屡出现任意克扣、拖欠企业员工工资的现象。
2.2 企业经营策略不同
人力资源与企业经营策略应当是相协调的,当企业的生产技术稳定,能够依靠低成本取得竞争优势时,可采用成本领先战略,即企业主要是通过低成本取得竞争,配合这种低成本经营战略的人力资源配置是强调在取得、使用、调整人力资源时的有效性、低成本性,企业不十分鼓励创造性及创新性,因而对员工的培训投入极少。这种企业倾向于采用吸引式的人力资源策略,企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系,如我国的劳动密集型行业多属此类,它们在技术进步上还有很大差距,也惟有在今后推动技术进步的过程中加强和改善人力资源管理工作。而另外一些采用差异化经营战略的企业,它们旨在从产品或服务方面获得竞争优势,一般具有较强的行销能力,特别强调产品设计和科研,企业以产品的优质而著称,生产技术较复杂。这种企业通常是聘用较多的员工,以提高企业弹性,储备多样专业技能,企业与员工之间建立起长期工作关系,企业视员工为主要投资对象,因而注重培训与提高。我国的技术、资金密集型企业即属于此类,在当前情况下进一步做好人力资源管理工作已是刻不容缓。
2.3 激励手段不健全
人力资源的管理是一个复杂的系统工程,需要综合考虑各方面的因素,其中建立公平的竞争环境及合理的薪酬结构至关重要。激励可以调动人的主观能动性,提高劳动生产率。管理学家的统计结果指出,一个计时工只要发挥出个人潜力的20-30%即可保住饭碗,但通过激励可使这个工人的潜力发挥出80-90%。可喜的是,我国目前在这方面已经在改善,如实行年薪制、职工持股制等。但这些改革举措还没有充分发挥出其应有的激励作用,仍有大量优秀人才从国内流向国外,从欠发达地区流向发达地区。与我国文化背景相近的日本,在人力资源开发与管理上善于使一般员工人才化、团队化,并保持高度的劳动热情、团队精神和敬业风气,从而形成了日本式的激励优势。日本企业在其特殊的劳动人事关系基础上,建立了如“终身雇佣制”及“企业内工会”、“自主管理”、“集体决策”、“企业内教育培训制”、“企业办福利”等制度。日本大中型企业基本上都实行终身雇佣制,人数约占日本全部职工的1/3,这一制度确保了支撑日本骨干企业的人力资源的稳定性和高素质。
3 加强我国人力资源开发与管理的对策
3.1 从增强国际竞争力的角度加强教育培训
首先,要增加人才资本投资。世界经济发展表明,降值最快的是高新产品,增值最快的是人力资本。随着科学技术的不断进步和社会生产方式的变革,人力资本在生产要素中的地位在逐步上升,对经济发展中的贡献也越来越大。教育培训是开发人力投资的主要途径,应尽可能地扩大人力资本投资渠道,以加强教育培训。其次,教育培训要与市场需求相结合。我国的人力资源开发是在世界经济一体化条件下进行的,必须以提高国家经济的国际竞争力为目标。教育培训作为人力资源开发的主要部分,应以市场需求为目标,为经济发展服务,扩大教育培训就是要扩大有市场需求和相应质量的劳动力的培训,切实解决人才与职业岗位不适应、教育培训结业人员无法就业等问题。最后,还要大力发展职业教育、职业培训。
3.2 重点抓好各类企业人力资源管理工作
不论何种企业,都要充分认识人力资源及其管理工作的重要性。发达国家的经验表明,企业将人力资源开发视为头等大事,有利于企业国际竞争能力的提高。人是企业的宝贵资源。随着知识经济的到来,创造物质财富所需要的两大传统要素———自然资源和资本的作用将会下降,经济的发展将会主要依靠技术。谁重视人力资源的开发与管理,谁的产品技术含量就会更高,更新换代就会更快,谁就能在激烈的市场竞争中占据优势。
3.3 建立有效的激励机制,留住优秀的人才
有关分析数据表明,由于一个员工的离职,企业从招聘新人到能够顺利使用新人,其替换成本是离职员工薪水的1.5到2.5。优秀人才的替换成本则更大。因此,留住人才并激励其努力工作,成为越来越多的企业所关注的问题。概括目前的做法有四:一是职业发展留人。突出特点是企业指导员工的职业生涯设计,并与员工共同努力,促进其职业生涯计划的实现;二是企业发展留人。企业制订明确的发展目标,使员工感受到他们的工作与企业发展目标息息相关;三是公平竞争留人。在企业内部建立各种必要的规章制度,促进公平竞争,使优秀的人才脱颖而出;四是高薪留人。高薪留人所应掌握的原则是,在企业外部,员工的工资高于或大致相当于同行业平均水平。在企业内部,适当拉开薪资分配的差距。此外还有其它的激励方式。
4关于力资源创新
4.1人力资源价值驱动创新发展
人才驱动创新时代已来，组织获取核心竞争优势更需要依靠人力资源的价值创造活力。“以人为本”强调组织发展以价值创造者为本，以尊重和回报员工价值创造推动并获取员工持续价值再造。大数据时代要透过“放大镜”网络把人力资源汇聚起来，每个人的“小微”价值创造能力和效益能够通过微博、微信、在线平台、人人创客等被放大，分秒互动，时时沟通，让微人力资源价值带来颠覆式创新。
4.2“三支柱”人力资源管理模式
人工智能、大数据等新技术正将人力资源管理带入新的变革时代，传统认知不断被颠覆，人力资源从业人员深陷常规事务性工作泥潭。“三支柱”人力资源管理可赋予传统职能化人力资源管理新的灵魂，通过专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴中心，重构固有人力资源管理模式，推动人力资源管理转型升级与实践创新。
4.3人力资源大数据管理
大数据时代为人力资源提供海量数据，如人力成本数据、招聘选拔数据、薪酬管理数据、绩效考核数据、培训开发数据、劳动关系数据、社会保险数据、职业成长数据等，对人力资源的动态变化、未来趋势进行准确预测；为人力资源决策与计量管理提供充分基础数据支撑。基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付，搭建大数据信息化平台，使人力资源管理基于数据并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。
参考文献
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