中国电建集团贵州电力设计研究院有限公司 贵州省贵阳市 550000
摘要：新时代，建筑行业要树立高质量发展的工程管理理念，控制和减少工程项目的管理成本，发挥管理的组织协调功能，控制质量、控制安全、控制进度、控制成本。实行项目经理负责制，提高项目经理素质，建立五大市场，健全运作功能，促进企业的改革发展和生产经营，提高工程项目管理效益水平。
关键词：项目管理；高质量发展；理念创新；五大市场
引言：在进入 21 世纪的前十几年，我国基础设施投资规模迅速扩张，致使建筑施工行业异军突起。能源工业的开发、高速交通的兴起、经济技术开发区的创办、城市现代化建筑的推广、社会主义新农村建设的推动等，如火如荼的建筑活动在全国城乡遍地开花，支撑了中国 GDP 的快速增长。
一、树立高质量发展的工程管理理念
1、市场理念
在思想上与市场经济接轨，在管理上遵循市场经济规律，在方法上按照价值规律办事，在竞争中遵守市场运行规则。建立工程项目是产品、是商品也是服务的意识，靠市场经济理念取得工程项目管理效益。
2、效益理念
社会主义企业的效益理念是经济效益与社会效益综合统一的理念，为了摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，就必须要强化成本意识，追求资金的时间价值，讲求管理的工作质量和工作效率。建立集约化的项目责任成本管理体系，在体系的健康运行中赢得时间，赢得效益。
3、人才理念
人才是企业的第一资源，是企业的珍贵财富。企业不仅需要熟悉掌握国际建筑条款和国家建筑标准的高层次人才，也需要懂市场、懂经营、懂施工、懂技术的优秀人才，更需要工程造价、成本核算、现场组织、计划统计、党建政工以及土、木、水、电、暖、机械和自动化控制方面的专业人才。最受欢迎的还是多学科多工种的复合型人才。拥有了一大批各种类型的高素质人才才能使企业更有竞争力，更加适应高质量、可持续发展。
4、诚信理念
诚信是企业的灵魂，是企业的无形资产，是企业在市场经济条件下摸爬滚打、游刃有余的一项内功。要转变诚信仅仅是老实本分的传统理念，在高质量经济发展中，管理者要从“完成任务的工具”向承包商转变，把管理的项目像是对待自己家的事情那样管理，处处考虑业主的感受，设身处地地替顾客着想，努力打造企业的品牌效应和商业信誉。
二、控制和减少工程项目的管理成本
1、体制成本
国有企业实行了现代企业管理制度之后，由于逐步的演变和沿革，或多或少地保留着计划经济管理体制的历史印迹。重叠的机构、过多的层次、庞大的机关和人浮于事的冗员都应该归于体制成本之列。例如，母子公司设置功能重叠的两级项目部；管理层与劳务层人数倒置；人才、劳务、材料、设备、资金等生产要素的内部市场尚未建立等。其结果是工作效率低、资源配置差、管理费用高，造成了体制成本的居高不下。
2、机制成本
机制成本来源于企业的工厂方针、发展规划、规章制度和改革措施。人力资源管理方面的各种机制和监督约束机制不健全，执行起来有偏差，都有可能使企业付出不必要的机制成本，甚至造成重大经济损失。多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和办法，对项目管理起到了很好的指导作用。但是，依然存在一些管理机制方面的问题。如项目经理派遣制削弱了竞争机制；经理部和项目经理自成体系削弱了约束机制；苦乐不均、分配不公削弱了分配机制；考核不严、奖罚不明削弱了激励机制；劳务用工分包队伍选择重关系轻资质、重面子轻业绩削弱了招标监督机制等。凡此种种，都使企业付出了沉重的机制成本。
3、素质成本
一个实行项目经理负责制的施工项目，素质成本主要来源于项目经理的素质。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质，其中政治素质是 第一位的，高度的责任感和强烈的事业心是决定项目成败的关键；较强的组织、协调、控制和公关能力是管理项目所具备 的基本素质；较高的技术素质是要求项目经理懂得施工技术，有足够的施工经验，能够在施工组织设计的指导下，很好地保证施工质量、控制施工节奏，掌握施工成本等；健康的体魄和健全的心智是项目经理长期置身工地，爬高上低、穿梭于各工种之间，指挥、组织和检查施工起码的素质条件。如果由于项目经理和项目管理人员个人原因导致决策失误和管理失控，则会为企业和项目带来负面的增量成本。
提高项目经理素质的途径：一是要强化取证培训，有侧重地选拔有培养前途的技术骨干参加取证培训，获得项目经理资格；二是竞争上岗，针对一个项目，备选多个项目经理，通过演讲让他们充分展示才华，分辨他们的思路，好中选优，正确的人去做正确的事，去正确做事；三是监督约束，实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；四是述职制度，定期以书面形式汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，对于评价不良的、业绩不好的要果断撤换，及时挽回素质成本。
三、关于企业内部的“五大市场”
“五大市场”就是在企业内部建立人才、劳务、材料、设备和资金市场。这些市场应是建立在信息化、法制化的基础上的明码标价、公平交易的有形市场，它们打破了工程队建制的界限，使五大生产要素以市场化的模式进行运作。成立企业内部“五大市场”，适应建筑市场低价竞争、内部优先的需要，适应供给侧结构性改革和推行项目法施工的方向，适应高质量经济发展的转型升级和机制创新，可以使施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本，实现项目管理的效益最大化。 以为项目管理服务为目的的“五大市场”，可以取消多个中间管理环节，大大降低管理成本，以市场化竞争实现项目部与五大公司的合作共赢，“五大市场”的健康运行将使企业项目管理效益水平上升到一个新的层次。
四、提高工程项目管理效益水平的几点建议
1、以招投标方式选择分包商和劳务队伍
招投标以其公平公正公开的特征已经广泛地应用于各行各业各个领域。施工企业的项目来源是通过投标中标实现的，完全可以同样以招标的形式来确定工程的分包商。分包商属于劳务输出的供方，按照贯标工作对供方的要求，必须建立合格分包商名录，并对进入名录的分包商实行长期合作的动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。其实项目经理十分希望选择素质高、信誉好的分包队伍，又往往顶不住来自各方面关系的压力，而使用了不合格的劳务供方，给施工质量和项目效益埋下隐患。因此，实行分包商和施工队伍的招标选用势在必行。在健全合格分包商名录的前提下，招标选用合格的劳务输出供方，可以从源头上提高项目管理水平。
2、以项目成本核算制取代队级核算制
队级核算制是计划经济遗留下来的以行政建制为单位的核算体系，反映的是一个单位的当期盈亏，每个具体工程项目成本都被混入了整个核算单位的“大锅饭”。实行项目成本核算制，是以工程项目为对象来进行成本核算，在施工过程中定时归集工程发生的直接成本与间接成本，对照预算进行盈亏分析，使亏损因素始终处于可控状态，如此对单位工程事前有预算，事中有核算，事后有决算，符合工程项目的成本发生规律和财务运行规律，便于准确反映项目管理经营情况，以此来考核项目经理的业绩会更加准确。因此，队级核算机制早就应被项目成本核算制取而代之。
3、对项目的中期财务检查和审计监督
过程控制对于任何项目都是保证工作质量的重要手段，加强中期财务检查和审计监督工作，是为了及时发现问题、解决问题，避免酿成大患。实践证明，光靠上级领导蜻蜓点水、走马观花式的正常检查，许多实质问题被掩盖，起不到上级对下级的督促作用。通过项目中期财务检查、审计监督、清产核资，可以把项目的家 底摸清、成本搞实，真正达到控制成本、提高项目管理效益的 目的。
参考文献：
[1]刘毅.论提高工程管理质量的相关问题[J].建材与装饰（下旬刊），2018（07）：375-377.
[2]孙东风.工程项目管理成本与效益水平关系的探讨[J]. 科技与企业，2019（07）：39-41.