摘要：随着国家的发展，农电也不断的进步，电工在农电工作中占有重要的地位和作用，如何加强农电工队伍管理工作已成为供电企业亟待解决的重要问题。对当前农电工队伍的基本构成、管理现状进行论述，并提出加强农电工管理的相关措施，这些措施在一定程度上对农电工队伍的建设起到积极的作用。
关键词：新时代；农电队伍；建设
引言
党的十九大报告提出实施乡村振兴战略，将解决好“三农”问题作为全党工作重中之重，要求培养造就一支懂农业、爱农村、爱农民的“三农”工作队伍。
1农电工管理中存在的现实问题
近几年内，各供电公司都在加强对农电工队伍
的管理工作，但是经过对农电企业的调查研究显示，农电工中仍然普遍存在以下问题。1)缺乏归属感。农电工管理，至今没有一个完整统一的模式，每个农电企业都是在实践中探索，寻求更好的管理模式。改制后的农电工，工作虽隶属供电所管理，但还是没有脱离“农”字，大部分农电工都是半工半农，工作自由，约束性小，与主业人员不同等对待，缺乏职业归宿感。2)收入差距影响工作积极性。农电体制改革后，农电工承担的工作量较大，加之考核严格，每月收入有限，特别是和供电所正式编制人员相比，差距较大，劳动保障机制不健全，影响其工作积极性;少数农电工为提高收入做兼职，甚至有离职者到外打工，对现任农电工的稳定工作产生了负面影响。3)工作难度较大。农电管理点多、线长、面广，涉及千家万户，抄表工作、电费回收、线路维护、设备管理工作量大，工作环境条件差，分工不明确，遇到困难多、委屈多、压力大，工作辛苦;农电工的工作责任越来越重，稍有懈怠就无法完成考核指标，收入不仅不能增加，还有下滑的可能。4)管理制度不完善。供电所管理制度不够完善，管理人员水平能力有限，缺乏管理能动性，管理形式简单粗放，没有形成一整套适合农电工管理的规章制度，特别是不注重对农电工的人性化管理，在管理过程中缺乏应有的亲和力、凝聚力。5)业务水平参差不齐。农电工队伍组成具有多样性:一是具有多年实践经验的老农电工，这部分工作人员年龄大，虽然在农电工作中发挥了重要作用，但是文化程度低，技术水平差，业务知识缺乏，在工作中不够积极，对整个农电工队伍造成消极影响;二是缺员后增补的人员，经过严格的考试考核和农电工作的锻炼，能力较强，水平较高，是农电工中的佼佼者。6)缺乏学习培训。企业内部虽然每年在办培训班，但因农电工人数较多，大批农电工不能及时参加培训，影响其业务素质的提高。由于对农电工缺乏规范管理，造成前面培训，后面走人，更增加了业务培训的工作量。同时农电工自主学习能力差，不能满足工作实际需求，业务技能不过关，影响工作质量和工作效率，这对于尽快提高在岗农电工素质，适应现代化农电工管理是相悖的。
2对策及建议
2.1建立健全农电管理队伍体系
市、县公司营销部应配备一名副主任负责农电管理，市公司专业管理室设置农电综合管理、供电所管理、委托业务管理、精准扶贫工作管理四个专责岗，县公司设置农电综合管理、委托业务及扶贫管理两个专责岗，形成省、市、县供电所管理网，强化供电企业农电管理职能、精准扶贫和乡村振兴等能力。
2.2发挥供电服务公司支撑平台作用
强化支撑队伍体系建设。一是在省公司层面成立省供电服务公司，负责对市、县公司农电管理业务开展现场督查与帮扶，支撑省公司农电管理工作；二是市、县供电服务公司应根据自身定位开展工作，劳务承包型的供电服务公司应强化综合管理职能，负责供电所同业对标、人员培训、标准化建设等综合业务牵头落实，有力支撑市、县供电所管理工作。业务承包型应履行委托业务的专业管理主体责任，负责供电所安全生产、营销服务、党风廉政工作。做强供电服务公司管理队伍。突出发挥好供电服务公司在规范农电用工管理方面的主体作用，充实市、县供电服务公司管理力量，加强农村供电服务业务指导。
供电服务公司建立常态化的补员机制，不断将年轻化、高素质的人才充实进供电服务公司管理队伍，支撑供电服务公司可持续发展，市县公司配置率不得低于职能部门管理技术岗位平均配置率；加大岗位交流力度，有目的地安排优秀年轻干部到供电服务公司任职，把供电服务公司作为干部培养和选拔的重要平台。
2.3有效解决供电所缺员问题
优化完善“全能型”供电所定员测算标准。研究构建基于供电所的业务承载能力分析的定员测算模型，除了考虑售电量、营业户数、线路长度和配变台数等因数，还应考虑充电桩运维、光伏发电等新型业务的增长对乡镇供电所工作量的影响情况，实现供电所业务承载能力多层级智能量化评估，提升乡镇供电所定员测算科学性。合理补充农电员工队伍。根据供电服务公司人员配置率及当年自然减员情况，按照“缺员单位退一补一，超员单位退二补一”的原则，采取供电所定向分配全民员工和直签劳动合同用工的方式制定供电服务公司招聘计划；仍存在用工缺口的供电所采用社会化用工予以补充。加强人才定向输送与培养。开展“校企合作”，通过与相关专业高校签订毕业生培养就业协议，重点培养技术技能人才充实农电队伍；并与高校签订“现代学徒制”员工培养协议，强化年轻员工岗前与业务技能提升培训，提升农电员工队伍综合素质。
2.4以绩效激发员工内生动力
实施供电所标杆定员与薪酬挂钩。依托劳动定员标准或“全能型”供电所核定下达的编制数，以实际配置人数和定员台账现状为基准，建立供电所标杆定员模型，以全口径实际用工与标杆定员偏差量核定工资，通过缺员供电所收入增加、冗员供电所工资下降，有效激发供电所员工内生动力，充分挖掘内部潜力，体现按劳取酬的公平分配方式，并可促进人员正常流动与人力资源的有效配置。建立新型业务增量绩效机制。供电服务公司可按照相关要求因地制宜地开展新型业务，在现有岗位工资、绩效工资基础上，增加新型业务激励绩效，设置合理的提成比例和员工年度收入控制机制，将承接新型业务产生的利润与农电员工的工资增量部分挂钩，合理提高农电员工的收入水平。试行临时性业务“抢单制”绩效模式。在供电所若干个供电服务小组中，开展综合性临时业务“抢单制”作业方式的绩效评价规则，根据“抢单”或“竞价”工作完成数量的质量进行工分加分。
2.5拓展农电员工发展晋升通道
构筑优秀星级农电员工发展通道。为深化“全能型”乡镇供电所建设，结合农电员工实际，参照专家人才管理办法，建立优秀星级台区经理和综合柜员选拔和培养体系，拓展农电员工职业发展通道，加快农电员工的成长成才，实现员工与企业的共赢。选拔优秀农电员工到供电服务公司管理岗位任职。通过选聘和竞聘等方式选拔优秀的农电员工到供电服务公司相关管理岗位任职，拓展农电员工发展通道。开展农电员工职员职级管理。参照职员管理办法，建立农电员工职级管理体系，根据聘任程序，市公司供电所所长可聘为五级职员、副所长可聘为六级职员，兼任原岗位可提高待遇，激发员工动力，不兼任原岗位的需承担“传帮带”、技术攻关、参与管理咨询、班组管理等工作
结语
农电工队伍是公司服务社会主义新农村建设、搞好农电安全生产和农村供电服务的重要力量。规范农电用工管理，建设高素质的农电工队伍既是农电发展战略的需要也是构建和谐企业的基本要求。
参考文献
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