楚雄滇中有色金属有限责任公司 云南楚雄 675000
摘要：绩效考核在国有企业占据举足轻重作用，只有运用科学管理措施和手段，提高绩效考核综合质量，才能确保过国有企业整体运行效率的提升，也能有效激发员工工作能动性与积极性，使得国有企业人力资源价值充分发挥，推动其健康、有序、持续发展。本文以国有企业绩效考核作为出发点，指出这项管理工作存在现实问题，针对国有企业绩效考核管理工作的优化提出思路和改进策略。
关键词：国有企业；绩效考核；应用探析
引言
近几年，我们国家正全力推进对国有企业的深化改革速度。在各类国企业当中，财务预算发挥出了重要作用，它促使单位内部的各项管理制度得到了广泛的落实，提高了整体工作效率。作为预算管理工作的关键，绩效考核发挥着承上启下的作用，它能够及时发现并对实际执行过程中的偏差进行纠正，通过对权利和责任的绩效考核能够不断完善内部监督和激励机制。不过当前大部分企业的绩效考核制度建设还处于初步建设阶段，很多地方存在不足，有待结合管理实践不断地予以完善。
一、国有企业绩效考核工作重要性
在国有企业管理过程中，想要全面提升运行效率，最大限度发挥人力优势和价值，就需要做好绩效考核工作。每个单位和企业在运行和发展中都会制定目标，国有企业也不例外，员工所属岗位不同，所要达到目标也有差异，绩效考核管理就要依据岗位特点和具体工作要求，编写考核标准。然后通过各个方面检查与评估，对于员工在一定时间内本职工作中表现，既定任务和目标完成情况，做出全面科学的评价。最终考核结果不仅为人员调整提供依据，也可将其与职位晋升挂钩，形成驱动力，端正国有企业员工工作态度，使其保持对岗位热情，具有工匠精神，提高技术水平以外，增强专业素养，以确保高效完成本职工作，每个人都能如此，人力资源得到最优利用，国有企业整体工作效率自然会提升，最终达到持续发展。
二、国有企业员工绩效考核管理存在的问题
（一）缺少科学的认识
许多国有企业员工，包括部分领导在内，对绩效考核在认识上有误区，将绩效考核认为就是对各种规章制度的细化，从而使员工产生反感、焦虑等负面作用，这与绩效考核的初衷“背道而驰”。有的单位干脆对绩效考核采取无所谓的态度，将其当做一项无可奈何的应付联查的任务来完成，临时拼凑人员，仓促考核，夸大成绩，报喜不报忧，敷衍了事，这些都影响了绩效考核的效果与意义所在。
（二）考核的方法与操作不当
国有企业绩效考核没有做到量化管理，比如国有企业绩效考核的指标主要有“德、能、勤、绩、廉”，在实际管理中不易好操作。多数国有企业都是在年度让个人写出书面总结，然后进行民主测评，部门领导再集中打分，之后记录档案，匆匆了事。没有真正地将个人工作实际情况全面参与考评。另外标准的设定与权重配置都不合理，并且指标之间缺少关联性，这样考核出来的结果信任度较低。
（三）考核缺乏激励机制
部分国有企业是受传统体制影响，如平均主义以及“一人独大”的影响。如平均主义以及“一人独大”的影响。国有企业对具有创造性以及业绩突出的员工没有给予合理的激励，导致一些优秀员工丧失工作热情，甚至出现了优秀人才流失现象。另外由于国有企业也没有建立完善的激励机制，更没有完善的考核体系，导致多数员工在工作上得过且过，责任心不强，影响工作质量。
（四）考核管理交流存在问题
在进行绩效考核管理工作时，大部分国有企业将强烈的行政管理意识贯穿其中，忽视了基层员工，这将不利于单位对基层员工的实际工作情况进行掌握。此外，部门领导无法及时地获取员工的想法，在很大程度上对人力资源管理工作的开展起到阻碍作用，也会使绩效考核管理工作更加片面，没有在真正意义上提升员工的综合素质，进而无法使国有企业的人才发展得到满足。
（五）考核结果不被重视
通过前面的分析，我们可以看出，一些企业绩效考核工作只是摆设而已，它没有与员工的工资、晋升有效地联系起来，所以考核结果与实际相差甚远，也没有被人们所注意。这样一方面考核机构缺乏对考核结果进行有效地反馈，也没有真正地查找考核中存在的不足以及拿出整改措施，不能为日后工作提供有力依据。另一方面作为被考核的对象，国有企业员工对考核结果也没有放在心上，也没有自我查找原因与不足，而是“一笑而过”。这样考核的结果不被充分利用与转化，使绩效考核成为“无用功”，从而影响了国有企业工作的顺利进行效率提升。
三、对国有企业绩效考核管理工作进行加强的有效措施
（一)提高认识水平，强化责任主体
做好国有企业的全面预算管理绩效考核体系的构建:第一，从思想、观念上予以重视，使其能够真正落到实处。绩效考核体系的构建要全员参与，增强考核指标体系的合理性和可行性，为制度的执行减少阻力。第二，要加强国有企业的预算编制的基础性工作，加强预算管理和绩效考核的衔接，明确相关责任主体，使基于全面预算管理的绩效考核能够顺利开展。
（二)建立健全完善的预算管理绩效考评体系
因此，鉴于部分企业暂无法通过成本和产出效益对其进行考评存在的问题，我们可以采用先易后难的办法。第一，清理原先基于增量预算下建立的绩效考核指标，剔除失效的考评指标;第二，选择以定量指标考核为主，以定性指标为辅，自我考评和科室考评相结合，全面增强绩效考评体系的可操作性;第三，将全面预算编制与预算管理绩效考评体系挂钩，使其相互促进，互为补充，真正保障财资金的合理高效使用。
(三)加强对预算管理绩效考评结果的运用
鉴于国有企业的性质，我们要加强对绩效考核结果的实际运用能力，将其作为下年度全面预算的重要参考依据。对于部门绩效考核中不达标的科室，坚决核减下年度科室预算资金安排。对绩考核中表现优异的科室，增加下年度预算安排，合理调节科室之间的预算，使得绩效考核指标能最大限度激发员工的积极性，提高单位的社会效益。
（四）加强考核过程的沟通，注重结果的反馈
我们说整个考核过程都需要充分发挥人的主观能动性，所以沟通与交流十分必要。在沟通时，我们要注意沟通的方式，如可以采取正式沟通方式，与员工面谈，倾听员工的真实想法与建议。或者采取非正式沟通的方法，与员工随意聊天
进行交流，也可以收集到员工的宝贵建议。另外要注重对绩效考核结果的反馈与应用，主管部门要对考核结果进行科学分析，挖掘问题存在的根源，提出合理建议，并对反馈结果及时公布，同时更要将反馈结果作为下次考核制定的依据。
(五)成立专门的基于预算管理绩效考评小组
很多国有企业考评工作依然以财务部门为首，这种形式缺陷明显，单位预算涉及面广、内容复杂，财务人员若不具备相关专业知识将会影响绩效考核的科学性，并且国有企业属于公益性质，其提供的是公益服务，从财务角度进行绩评价过于片面。因此，可借鉴成功案例，积极联合多个管理部门一起建立绩效考核体系，组建专业绩效考核小组，有效地将绩效考核与社会效益考核相结合，从而推动绩效考核科学合理化。
四、结语
综上所述，科学合理的绩效考核，有助于调动工作能动性，使其提高自我要求，能力不断突破，每个人工作效率提升，国有企业管理水平和效果更加突出。因此，办企业必须强化绩效考核管理，完善机制，采取科学方法，提高考核真实性与有效性，为国有企业持续发展奠定基础。
参考文献
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