摘要：对于工程项目成本控制而言，其作为一项现代化管理模式被大范围应用，其主要指的是在和合同条款相符合的前提下，依据工程项目成本规划，针对实施中所产生的各类费用，应用相应的措施加以严格控制与监督，从而及时总结经验纠正偏差，确保顺利完成成本目标。对此，文章将对其具体应用加以简要分析。
关键词：成本控制；工程项目开发；应用路径
引言：施工企业的最终经营目标是经济效益，而且也是企业发展与生存的重要保证。伴随日益激烈的建筑市场竞争，施工企业若想在市场竞争中占据一席之地，则一定要对工程项目成本控制及管理加以完善，科学建立与健全相应的成本控制责任制，助力企业经济效益的提高。
1.工程项目成本控制原则分析
1.1全面性
这控制原则主要指的是针对全员与整个施工过程进行成本控制。关于全员成本控制，控制核心为工程全体施工成员，进行科学合理的项目成本控制，由于项目成本指标具备综合性，因此全体人员与事物，均需要依据项目成本控制的有关内容进行，而且管控工作应严格依据限额、定额、预算标准，由此避免发生堵塞漏洞或者是浪费；有关施工阶段的成本控制，不只是包括生产环节中的施工费用，应是施工整个过程的全方位项目成本控制，例如劳动组织、施工规划、材料供应等，唯有确保项目成本控制是全面的，才会切实减少施工成本的投入。
1.2经济性
之所以要进行项目成本控制，最主要的是出于在减少成本的前提上，确保施工质量，进而帮助企业获得尽可能多的经济收益。所以，开展项目成本控制，需要关注经济和社会效益，同时还应处置好竣工面积、产值、工程成本等方面内容，不要由于对降低成本的过度关注而忽略工程质量，应做到统筹兼顾才可以防止发生顾此失彼问题。
2.工程项目成本控制问题分析
在分析成本控制存在的主要问题前，应先明确成本管控流程具体如图1所示。
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图1：项目成本控制流程
2.1不全面的成本控制内容
在具体实施工程项目时，人们往往将项目成本控制认为是管理施工过程中的成本费用，而且在此方面进行严格管理。可通常忽视合同纠纷、住地建设、地方条件以及经营活动等方面的费用，从而导致非制造成本失控。
2.2不完善的成本控制制度
管理与控制工程项目成本过程中，很长一段时间以来，存在过度关注工程质量、合同工期、安全目标而致使忽略经济效益的问题，不重视项目成本控制、未能正确认识工程项目成本控制的重要性。部分施工企业仅重视短期的经济效益，虽然知道盈利与亏损数额，但不懂得盈亏在何处，也不能对其管理水平形成正确评价。所以，未能积累能体现自身水平的工程项目成本定额资料，在进行投标报价总是“心中无底”。工程项目成本会涉及整个工程项目周期，由施工准备起直至竣工移交之后的保修期限。所以，成本控制需要伴随每一个施阶段，可是因为成本控制人员自身综合素质偏低、成本管理人员理论专业知识储备与能力有限等因素，在实施工程项目时缺少完善的成本控制制度，导致在具体工作中难以较好控制项目成本。加之成本管控经验丰富、理论知识扎实的复合型高质量人才凤毛麟角，特别是成本控制人员没有及时更新成本控制新经验、知识与技术，难以满足成本控制要求。
3.提高工程项目成本控制水平路径分析
3.1成本管理团队应提高专业化
若想提高工程项目成本控制管理水平，在应该让成本管理队伍提高其专业化程度，实现专业化队伍充分发挥其主观创造性，由此为解决成本控制问题提供必要建议。成本管理提高其专业化程度过度中，有关管理单位应对企业加以严格控制，企业应该具有政府机关部分发放的许可证明，政府也应严格管理许可证的发放，将和标准不符合的中小企业淘汰掉。出除此之外，依据地区实际情况，可以扶持规模较大且具备较高研发能力的生产民用三表企业，而且要由政府对其进行统一招标，产品统一采购，避免出现监管质监系统不力的现象，将产品质量在源头控制。
3.2科学进行成本测算
首先，成本测算前，需要进行全面有详细的基础调研，这是因为建筑项目通常周期较长而且规模较大，加之所涉及的事项与物料较多，所对基础素材与信息需求较大，通过认真且细致的调研为成本测算打下坚实基础，不然测算则等同于“无源之水”。其次，选择成本测算思路与方法时，需确保其灵活性，做到具体问题及时分析，因为建筑工程项目自身的复杂性，单纯一个思路与方法是难以满足全程适用度的，需要依据实际情况明确思路及方法，我们以预测材料成本为例，针对时段较长与需求量较大的材料，最好采取定量方法，而需求量少或者特定时点材料，可依托经验采取定性方法。最后，关于特定项目在建设结束时，需要关注比对成本预算结果与具体发生情况二者间的差距，从而对此环节得失加以分析，积累相关经验，有助于促进成本测算水平的提升。
3.3先进项目成本控制理念进一步落实
筑施工企业若想切实提高项目成本控制水平，首先需要创新成本控制理念，通过理念创新可以有效指导制度与实践创新。在具体落实过程中，首先，应尽可能应用信息化技术。例如，BIM技术已能广泛应用于项目成本管理工作中，通过应用这一技术可以在准备阶段进行管理，这一阶段推动施工方案有效结合成本管理方案，让成本控制方案更具可行性，以此为后期控制管理起到指导作用。其次，在项目成本控制中，还应落实全生命周期管理观念。成本管理人员应有效利用限额管理模式，提高成本核算与预算管理，提高多种方法加以弥补，以此提升施工企业工程项目成本控制水平。因为不同的工程项目有其独有的特点，应依据工程项目自身特征，针对性制定成本管理办法，确保能责任到人、可行性较强，从而让成本控制有据可查、有法可依。
3.4工程招标阶段成本管理
有关招标阶段的成本管理，可采取工程承包合同计价，具体分为单价、总价合同以及成本＋酬金合同，通常情况下计价项目也大体分为三种。招标人通常会依据实际情况对工程量清单进行制定，而其同样是投标人确保公平竞争的重要基础，属于招标文件核心构成部分之一，在清单制定时需要科学计算各部分成本，进而核算成本总量，方便投标人依据实际项目、企业情况明确是否投标。招标过程中，编制工程量清单一定要和招标文件要求相符，避免实际施工中存在临时增项问题，降低施工过程因突发各种状况的成本。
3.5竣工阶段项目成本控制
工程竣工阶段主要包括验收与结算，该环节的成本控制主要是查看合同，保证工程竣工后和最初设计相符，要是在这一期间存在变更，应该和实际情况相结合落实好验收、核算、结算等，从而让竣工环节的成本控制更加合理与公平。除此之外，在工程项目具体建设过程中，还应关注严格审核现场签证，这主要是因为：现场签证一方面可以管理工程量，另一方面还可以为竣工核算提供依据，也只有将审核现场签证工作落实，才可以有效控制项目造价成本。
3.6强化合同管理工作
关于合同管理最关键的一项工作就是工程索赔，项目经理一定要履行签订的施工合同，在签订合同后需要特别提示与说明合同内容、存在地风险及重点，向相关职能部门进行交底，将合同目标进一步落实，根据合同对项目管理与工程实施工作提供指导。经理部应对施工合同采取动态化管理，对需要履行的合同信息进行跟踪收集、分析与整理，而且要做好有关工作的调整。及时提出与对履行合同造成影响的问题，防止或者是降低合同隐藏地风险。挽回经济损失最关键的路径就是索赔，也是最重要的合同管理环节。经理部施工合同履行期间，需要关注记录与收集对方的违约证据，以此当做索赔的重要依据。依据合同有关规定，精准如实地计算索赔费用与时间，并对索赔文件进行撰写，确保索赔报告质量，为企业获取最大经济效益与索赔成功提供重要基础。
结束语：有关工程项目成本控制，应该在工程运营之前、设计开发与具体施工环节致力于寻求其中潜藏的隐患，事先提出预防及处理措施，从而降低在运营维护中发生的返工问题。将上述问题有效解决，一方面可以防止由于返工而导致的成本浪费，另一方面能避免由于返工而致使的施工工期延误，由此促进施工企业的良性发展。
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作者简介：罗中柱，出生年月：1979年10月，性别：男，籍贯：湖南长沙，民族：汉，学历：本科，职称：中级建筑经济师，主要从事：工程造价管理及工程成本控制。