摘要:乡村振兴战略背景下，电网公司应重视乡村供电服务，建立以客户为中心的乡村供电服务体系。本文首先分析供电服务的理论概述，然后探讨以客户为中心的乡村供电服务创新策略。
关键词：客户为中心；乡村供电；服务创新
1供电服务理论概述
供电服务指的是企业实现营销目的而进行的一系列操作，电力公司可由此传播服务理念，并不断培养顾客接受服务、公司输出服务的意识。作为电力公司的核心业务，电力市场环境中的供电服务工作质量直接关系着电力公司的生存与发展，在电力体制不断改革、经济快速发展的今天，日渐市场化的电力公司必须在服务观念方面做出改变。重效益、轻服务属于长期以来我国电力公司所奉行的原则，但为了适应时代和行业的变革，为客户提供更为优质的服务，为自身的生存和发展提供保障，电力公司必须以市场为导向，明确供电服务的业务核心地位，以此针对性开展生产经营活动。电力公司是否拥有高标准服务器直接关系着其市场竞争力，而考虑到电力的特殊性商品身份，以及电力公司本身的特殊性，电力公司必须通过供电服务，提供灵活度和多样化程度高、保障性强且更加快捷的优质服务。
2以客户为中心的乡村供电服务创新措施
2.1提升响应速度打造供电服务指挥平台
建立市县两级供电服务指挥平台，通过服务指挥机构对乡镇供电所业扩、抢修等核心业务实施集中指挥管控，真正实现营配调管理协同、系统融合、数据共享、末端融合。加强后台对前端作业的管理、数据、技术支撑。营配业务末端融合乡镇供电所比率100%，形成覆盖乡镇供电所的“小前端、大后台”的供电服务指挥新模式。整合营销、运检移动作业终端，加大移动作业终端应用，提高台区经理“单兵作战”能力，提高现场作业效率和服务水平，解决抢修工作中高低压业务协同。全面开展计划停电通知到户、故障精准研判和主动抢修，开展故障停电通知到户，提高精准服务水平。在开展电网检修同时，同步开展低压线路消缺、户表改造等工作，压缩停电次数和时间。
2.2提高服务精度打造新型台区经理服务队伍
建立全域供电服务网格管理体系，全面实施集农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务于一体的台区经理制，实行网格化管理，组团式服务,服务窗口前移，服务全方位。。全面梳理辖区内416个台区的线路长度、用户数、工作难易程度等基本情况，设置台区规模系数，将台区划分为规模相当的网格，保证台区经理覆盖率100%。每个网格设置一名台区经理，明确台区经理为其管辖台区日常业务、指标管控的第一责任人。考虑员工技能、年龄、性格和居住地等因素，将相邻的个网格区组合成网格小组，每个小组组长由兼具营配综合业务技能要求的员工担任。
2.3延伸服务深度构建智能供电服务机制
在电网自动化服务百姓用电方面抓基础数据，对变电所、10千伏线路、开闭所、分支箱、配变台区等设备的命名、现场号牌、接入点编号现场、PMS系统（2.0）、营销系统、线路图清理并保持一致。所有客户的表计、表箱资源号、采集器、联系号码、准确地址等对应关系核对准确，为数据推送和主动服务打好基础。推广应用配电自动化，试点跌落式熔断器状态远程监控，公变配电房远程视频监测，提升配电网管理水平。实现停电通知到户，实现精准服务。少停电、抢修快，台区经理日常可以通过手机APP监测设备电压、电流、负荷情况，可以随时掌握客户用电情况，及时提供服务，服务手段和方法得到延伸，真正做到主动服务，客户满意。实现计划停电精准通知到户。
2.4优化服务效度构建供电服务最优流程
一是开展服务协同管控，助力末端营配精益融合。
以快速响应、一站式服务为原则，整合设备运维、抄表收费、业扩用检、故障抢修等日常工作的计划安排，提高自动化系统应用率、线上业务比率，将同质性强、标准化程度高的业务向上集约，将一线服务协调工作落实到台区经理。高压营配业务实行“1+1”配合制，解决抢修工作中高低压业务协同问题，实现“一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题”。低压营配业务在班组内末端融合，台区“网格化”管理和台区经理“组团式”服务，做到现场服务“一次到位”。强化实时管控，开展综合业务监控，并立足自身实际，因地制宜将监控业务与95598服务工单处理、供电服务抢修指挥、电子渠道运营等相关业务有机融合，加强对乡镇供电所协同工单、核心业务指标和工作质量的全过程管控。
二是加强全流程全环节监督，狠抓业务闭环管理。推行乡镇供电所内勤班组综合业务监控，实施对乡镇供电所的全流程全环节监督，综合业务监控平台覆盖比率100%。与上一级供电服务指挥中心充分对接，完成指挥中心下发的相关通报、督办、工单等，并分解落实。加强对重要文件和任务的落实与管控，强化“乡镇供电所一体化信息平台”等各类业务信息系统异常数据的监控，负责刚性计划的管控，加强业扩全流程的管控，强化95598工单处理质量的管控，及时管控营配增量数据。用系统数据开展日常监督管控，每日进行指标监测，发现异动，及时分析，并按照日提醒、周闭环、月考核的办法督促业务处理，并将处理情况纳入绩效考核。
2.5拓展服务宽度构建员工技能培养路径
加强“全能型”乡镇供电所岗位培训、新型业务技能培训，涵盖高压业务、电动汽车充换电、分布式电源、电能替代等方面的培训，年内完成各供电所新型业务技能培训全覆盖。梳理出复合型人才需掌握的高压技能、低压技能，员工每通过一项技能，引导员工积极学习，采用集中培训与岗位培训、技能比武、实操训练相结合的方式，完成“全能型”乡镇供电所组织机构调整和一线员工技能培训。组织供电所员工进行业务知识调考，供电所人员全部进行普考，通过调考形式，促进员工培新学习的主动性，建设适应“全能型”乡镇供电所要求的复合型人才队伍。
2.6提高服务信度构建业务监督评价体系
构建科学量化考核机制，实行全员绩效管理。构建乡镇供电所全员绩效考核机制，开展短板改进，实现“全能型”供电所管理的持续改进。完善绩效组织、制度、指标、监控、评价、结果应用六个体系，建立由供电所所长、三个班长、三个职工代表组成的绩效评价小组，开展绩效量化评价考核，实行基于岗位价值、绩效贡献、能力素质的薪酬分配机制，绩效考核新模式实现了多劳多得按劳分配的理念。完善反映工作量、工作质量、综合评价三部分组成的工作积分制,主要包括三方面：基本工作任务、工作量完成情况、技能水平的高低。简化绩效评价过程，把每天的指标监控工作情况通过移动作业终端上报，每月月底绩效评价小组根据员工每天的工作情况进行汇总考核，将绩效考核全面融入乡镇供电所各项生产经营和日常工作中，起到让员工都关注绩效的目的，建立适应“全能型”乡镇供电所绩效考核模式，提升员工工作主动性和积极性，真正体现多劳多得、多能多得、干好干坏不一样，激励员工主动承揽工作任务、主动提升自身技能素质，充分释放员工能动性和积极性。
结束语
乡村振兴战略、打赢精准脱贫攻坚战，对乡村供电服务提出更高要求。需要构建基础更牢固、管理更规范、协同更通畅、服务更高效的供电服务前端，提高乡村电力获得感。在此背景下，以建设以客户为中心的现代营销服务体系为目标，进一步增强乡镇供电所供电服务保障能力，以“优化营商环境，服务乡村建设”为核心，开展以“服务驱动、末端融合”为核心的乡村供电服务创新与实践，建设快速响应的服务前端和支撑后端，提高乡村供电服务管控水平具有重要意义。
参考文献
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