摘要：现代经济与社会的发展，推动着供电企业客服的发展，用户需求不断增加，对于客服质量也提出了更高要求，然而，目前的供电客服依然存在地域间不平衡、不同类客户间差异较大的问题，对此必须给予高度重视。本文首先分析了供电企业客户服务问题，然后就客户经理服务体系的创建与实施进行了探究。
关键词：供电企业；客户经理服务体系；创建??????
1供电企业客户服务问题分析
1.1客服经理定位模糊
为了提高供电客户服务水平，一些地区的供电企业尝试建立客户服务经理服务体系，以客户服务经理为渠道，加强用电客户之间的沟通和沟通，从而提供更专业、更专业的服务就地服务。但是，在实施客户服务经理制度过程中也存在不少问题，主要体现在客户服务经理的定位上，一些客户服务经理偏离了为人民服务的工作宗旨，与权力客户分离。同时，客户服务经理需要具备合格的专业技术素质、工作能力和管理经验，因为他们需要直接面对客户。但是，部分客户服务管理者达不到标准，加之缺乏完善的考核机制，户管机制在供电客户服务中的优势没有得到体现。
1.2客户服务水平存在地区差异，客户关系差距较大
目前，供电企业客户服务水平在基本用电领域普遍达标。但在一些偏远地区，如乡镇工商业聚集区，客户服务水平还比较落后，这主要是由于区域经济落后，技术不发达所致。这些地区对电力系统维护和停电服务的满意度较低。结果表明，用户满意度存在较大的地区差异。同样，客户关系也有很大的差异。对于一些大客户、大客户或特殊关注区域的客户，供电部门可以积极服务和关注，形成稳定、优质、和谐的客户关系。然而，对于居中的社区客户，实际的客户服务管理被忽视，客户关系相对紧张，这主要是由于社区客户缺乏家庭沟通导致社区客户相关要求得不到落实。
1.3责任转移频繁，协调机制不健全
目前，电力企业的客户服务主体是市场营销部，市场营销部主要负责与客户的直接联系，承担直接服务责任。然而，供电服务质量涉及基础设施建设、生产、调度等多个环节和多个部门。任何一个环节出现问题都会影响到服务质量，这就需要各部门的协调和互助，在电务服务中协调性很弱，不仅分工不明确，责任也比较模糊，这就使得客服出现问题，各部门推卸责任，解决问题效率低，客户服务质量差。同时，营销部门作为客户服务的第一线，无法处理客户分类、服务和客户中心的含义，缺乏与其他部门的协调，也无法承受遇到的问题。
1.4信息更新慢，沟通渠道不畅
供电企业与客户之间的服务需要及时更新信息，然而，实际的信息更新速度较慢，从而使得问题的解决相对滞后。而且缺少畅通的沟通渠道，缺少专门用于社区客户的服务专项，这就使得客户的想法和需求得不到及时地反馈与解决。
2客户经理服务工作体系创建的思路
2.1客服经理服务体系组织结构
通过以上的创建思路看出，客服经理体系由两大力量铸就而成：客户经理与工程师，前者又具体包括：领导队伍与工作队伍两大层面，具体人员来自于市场部、营销部、客服务中心，各个供电区的客服经理等，工程师队伍主要来自于各个地区技术部门。对此则将客户群体进行细致分类，根据客户类别来划分出客户经理有三个类别，不同类别客户经理有自身的任务和职责。这样就让客服经理工作细致化、有针对性，让不同需求的客户享受到位、难以的服务，确保客服工作效率，也能调动供电企业各个部门统一参与到客户服务工作中，这样就增进了部门间的协调，加强了各部门人员间的配合。
2.2客户经理体系的工作机制
客户经理体系本身形成了充足、高水平的客服人力配备，而且又对各个部门、各个人力的工作做出了协调与部署，依托于如此优化的组织架构，接下来最关键的就是完善客服工作机制。主要包括三大客服工作机制：
（1）客服协调机制。
其中具体是指：客户诉求会商解决机制与诉求升级处理机制，前者一般采用月会的方式来剖析客户需求，并共同商讨客户需求的解决方案，在此基础上还要对客户的服务不断地升级，也就是要不断地升级客户问题的处理，每一个处理意见都要经专业部门的审核，而且要积极协商如何进一步升级处理方法，以此来优化客服协调机制，最终达到优化客服质量的目标。
（2）客户需求传递机制。客户经理需深入调查、全面了解客户的需求信息，并根据客户提供的数据预测其未来的需求，再将这些需求上报至客户经理总负责人，召集客户经理组织架构一切力量来审核这些需求，并将其向各个部门逐级传达，各部门则根据客户服务需求来提前做好准备，为妥善满足客户需求、合理解决问题打好策略上和精神上的筹备。
（3）客户服务评价机制。先进的客户经理服务体系离不开健全到位的考核机制，对此实行客户服务评价机制，要重点对客户经理、专业技术工程师等的工作业绩实施严格的考核。设定科学的考核项目与参数，例如：客户经理主要围绕客户对服务的体验度、满意度等来考核，具体考核包括月度、季度和年度考核，由人事部门专门深入客户进行走访调查，获取最直接、最真实的客户反馈意见。对于专业技术工程师则主要围绕技术服务进行考核，具体考核方式可以深入客户走访调查，也可以通过试卷笔试测验、实践技术操作测验等考核。
2.3整体创建思路
客户经理服务体系的基本模型为：客户经理+服务调动+专业技术客服，此模型覆盖了技术服务、管理服务，也体现了供电企业各部门间的协调、互助与配合，从整体上形成了一个服务诉求联动机制，确保客户的需求得到第一时间的传达和处理。此模型中客服经理主要发挥前线先锋作用，是同客户直接交流、沟通的群体，对他们制定了严格、标准化的服务规范，并要组建一支高素质、高技术水平、工作能力超强的客服经理团队。服务调动与专业技术客服则充分发挥后方支援与技术支持等作用，提高他们的工作效率，并不断夯实他们的技术水平、业务素质鞥成为此客服经理体系工作的重中之重。
2.4客户经理服务工作体系创建过程
客户经理服务工作体系的创建大致需要经历：前期准备、试点运行、品牌推广，体系运行反馈与总结等阶段，其中前期筹备阶段主要是做好客户经理服务体系的组织架构工作，合理配合人力、分配职务等，试点运行阶段则要寻找具有代表性的客户群，例如：闭塞地区工业聚集区客户，转变传统服务策略，依托于客服经理工作体系来改善服务模式、改进服务质量、提高服务水平，让他们感受到服务模式的改进与服务质量的提升，从而带来预期的工作效果。当试点运行收到成效则要进行优秀品牌服务的推广，通过推广来让更多的客户群体享受到客服经理服务体系的优势，并随着服务的推广来不断地总结与反思，从中发现此系统运行中的不足，进而优化、改进与完善。
3总结
供电企业客户服务水平的提高是时代发展的要求，要求供电企业高度重视建立客户经理服务体系，为客户提供完善、到位的服务，缩小地区和客户服务水平的差异，进而从整体上提高供电企业的客户服务水平。
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