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摘要：近年来，我国经济的快速发展，各种项目也都如火如荼地展开，建筑业逐渐发展起来。作为建筑施工企业最主要的管理模式之一，项目经理承包制由来已久，但一直颇受争议，尤其是在宏观环境复杂多变的当下，其隐藏的种种风险随时爆发，将造成难以想象的损失。本文以建筑施工企业为研究对象，探讨项目经理承包制存在的诸类风险，并提出相应的防范措施，以期降低建筑施工企业的风险水平。
关键词：企业；项目经理承包制；风险防范
引言
为了适应市场经济的发展需要，目前许多建筑施工企业都采用了项目承包管理制，由项目经理去联系工程业务并承包施工，或者公司将承接的工程项目承包给项目经理进行施工管理。这种模式可以有效地调动项目经理的积极性，提高工作效率，为公司拓展建筑市场。但是如果公司对项目部的管理不到位，将在经营中产生较大的风险。现结合笔者在施工管理实践中的认识，谈谈项目承包制可能给公司带来的风险及应该如何防范这些风险。
1建筑施工企业项目经理承包制存在的风险
1.1多重法律风险突出
首先是代理行为。由于建筑项目位置分散，难以统一集中管理，因而在项目经理承包制下，施工企业会赋予项目经理较大的权力，权力越大风险越高，现实中的代理行为屡见不鲜。部分项目经理超越授权范围，对未授权事项进行管理，以施工企业名义出具欠条，胡乱签字和盖章，向外拆借资金甚至高利贷，擅自作出诸如逾期支付违约金的承诺，将施工企业置于经济纠纷甚至民事责任中。其次是合同管理。近年来，受利益驱动、供需失调等影响，我国建筑业“黑白合同”现象泛滥，施工企业面临极高的法律风险。为了争取建筑工程，某些项目经理在黑合同中签订全垫资施工条款，后因无法支付垫资和房屋预售不佳，该工程成为烂尾楼，拖欠的材料款等引发诉讼，最后只能由施工企业买单。若项目经理尚有财产，施工企业还能追偿弥补损失，但多数情况下，在签订内部承包合同时，施工企业并未要求其提供担保，所垫付的资金实难收回。最后是挂靠分包。为了降低工程成本，多数项目经理将劳务交给包工头，有些包工头拿钱跑路，民工到施工企业闹事，甚至上访建设局，企业蒙受巨大损失。另外，某些内部承包合同实为挂靠，轻者上缴挂靠费、责令整顿，重者吊销资质证书。项目经理擅自将水电等工程转包、违法分包，一旦发生事故，良莠不齐的承包者一走了之，给企业留下严重风险隐患。
1.2合同风险
项目经理的风险防范意识高低不同，一些项目经理为了承接到工程任务，对建设单位的履约能力不认真了解，对合同条款不周密分析，法制观念淡薄，对风险认识不足，认为即使在合同中存在风险，在履行合同时可以与建设单位协商解决。如果公司对合同也未严格把关，签约后就已潜伏了经营风险。
1.3经营风险
一些项目经理管理水平较差，疏于施工成本控制，导致原本有利润的工程项目最终亏损，其无能力承担亏损，最后造成公司损失。一些项目经理素质较差，利用自己在项目部的职权，将工程款挪作他用，或者利用其与建设单位的关系，私自到建设单位领取现金。造成工程资金出现缺口，最终同样要由公司承担。
1.4资金风险：
一些建设项目需要施工单位垫资，部分项目经理为了公司支持其承接工程业务，向公司承诺垫资由其个人负责解决，但在施工中资金不到位，只是将垫资转嫁给了材料供应商、分包班组，或者要求建设单位提前支付工程进度款，没钱就停工。一旦建设单位追究违约责任，供应商、分包班组追偿欠款，公司就陷入风险中。
2建筑施工企业项目经理承包制风险防范措施
2.1完善法律法规制度，健全资质管理体制
第一，在合同中明确项目经理职责，划分授权范畴和未授权事项，对其权力做出限制性规定，如不得随意拆借资金、不得任意出具欠条，并以成文形式向业主、供应商等第三方申明。同时，建立巡查机制，定期开展审查，一旦发现项目经理擅自作主，需及时查明情况并予以处理。第二，尽管施工企业负责垫资，但业主承担支付工程款的职责，必须催促其及时支付工程款，以保证流动资金的循环。第三，完善挂靠分包法律法规，健全资质管理体制，施工企业应当将劳务交给有资质的劳务公司，项目经理不得随意转包、分包。一旦发现违法之处，企业要谨慎支付工程款，对工程的进度、质量、成本等严格审查。
2.2加强施工合同管理
施工合同为建设单位、施工单位履约的主要依据。合同中的主要风险包括：固定价格风险，材料价、工价不能结合市场变化予以调整；垫资风险，一旦无法落实资金，风险就相应而生；违约责任风险，违约责任可能造成公司无法承受的后果；资金管理风险，没有在合同中对工程款的收款帐户予以约定，造成项目经理有私自领款并挪用的可能性；工期风险，工期约定不合理，按照公司的实力很难按期完工。为了防范合同风险，首先应建立合同评审机制，在签约阶段通过合同评审，找出潜在风险，结合公司的实际情况与建设单位协商，尽可能的事先消除风险隐患；其次加强过程监管，对施工合同的管理是一个动态的过程，不能在合同签订后就放在一边置之不理，必须熟悉合同的内容，结合施工进度对比在合同履行过程中出现的偏差，分析原因及时作出相应的对策；最后就是合同履约总结，合同履行完毕公司应对该合同履行过程中的监管成功经验及失败教训进行总结，作为今后加强合同管理的依据。必须杜绝在合同管理方面由项目经理一手包办，公司只是参与的做法，如果这样管理合同，出现风险是必然的。
2.3积极应对内部环境，改革创新经营模式
树立项目经理先进管理理念，尽量统一项目管理模式，建立施工项目数据库，实现建筑过程信息化乃至物联化。当行业出现新技术、新材料时，施工企业积极沟通项目经理，让新技术、新材料在施工中得以及时运用，增强企业核心竞争力。同时，建立企业文化，改善项目经理局部利润观，使其以企业整体利益为主，更好地支持企业的战略布局和经营选择。另外，严格杜绝承包过程中的贪赃枉法，以能力、资质等综合条件决定承包人，在签订内部承包合同时，让项目经理提供必要的财产担保，降低亏损时施工企业的经济损失。对于内部关系的处理，合理的激励机制将有效降低不公平感，完善的内部承包制度能预防权钱斗争。
2.4加强对工程资金管理
首先在与业主签订工程施工合同时，约定工程款不进入公司账户，所发生的一切法律责任由业主负责，避免工程款进入承包人账户；其次由财务人员制定项目资金计划，如项目向企业借款应由财务人员根据预算成本和工程进度核实后报企业主管部门批准。
2.5建立成本监督机制
项目部管理不善造成施工成本增加，或者人为因素套取工程款作为它用，都可能造成原本有利润的工程项目最终结算亏损。所以公司必须介入项目部的成本控制，首先加强对材料价、班组工价等的控制。项目部签订的采购合同、分包合同、包工合同均需报公司审批，公司发现这些合同的价格明显偏离市场价时，要查清原因，及时向项目部指出，对不合理的要求改正；其次通过对施工现场的管理，协助项目部完善成本控制，防止浪费及不必要的成本开支。
结语
总体来讲工程项目承包制对施工企业而言是一项拓展建筑市场行之有效的制度，只要按照上述几个方面严格管理，公司完全能够控制项目承包可能带来的风险，发挥出承包制的强大动力，为公司的长期稳定持续发展带来显著的效果。
参考文献：
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