中国电建市政建设集团有限公司 天津市 300000
摘要：随着工程管理模式的转变，我公司由传统的土建承包商逐渐向EPC总包商转型。EPC总承包商作为工程项目的执行主体，负责项目的各项具体工作的执行，在严格执行总承包合同中相关职责的同时，还要接受业主或其代表、监理等监督管理，对各分包商进行监督管理并对分包商的管理工作向业主负责，本文总结了EPC总包（含PC总包）模式下，机电工程管理面临的问题，并提出了解决对策。
一、机电工程基本介绍
机电工程涉及的行业主要包括：装备制造业，冶金、矿山及建材行业，石油、化工及石化行业，电力行业，轻纺行业，建筑行业等。
机电专业涉及的工程主要包括：机电安装，冶炼，石油化工、电力、市政、铁路、公路、民航、水利水电、港口巷道、通信广电等工程。
二、机电工程特点
机电工程涉及的技术含量高且发展速度快，随着通讯技术和自动控制技术的快速发展，目前大多数机电设备都实现了自动化控制和网络信息传输。
机电工程涉及的配合面广，机电工程往往包含多个独立的系统和专业，因此在机电工程管理中各环节都需要进行大量的沟通、协调工作，一旦某个环节出现问题都将导致整个系统无法安全可靠运行。
全过程管理，机电工程管理需要从方案制定、设备采购、安装、调试、试运行直至达产达标的全过程进行有效管理。成套方案的选择和设备采购管理直接影响工程成本，此环节管理不当将造成工程成本增加，做好设备成套方案和采购管理可以从源头上控制工程成本。设备安装调试对能否实现系统功能起着决定性作用。
工程移交业主之前要对业主的运维人员进行培训，在质保期内还要对工程范围内的设备进行维护。
三、业务范围内的机电工程
随着公司业务的不断扩大，EPC（含PC）模式下涉及的机电工程种类也越来越多，目前所涉及的机电工程主要包括：中小型水电站、燃油电站、风力发电、光伏电站、水处理（污水、净水）、供水泵站、输变电、配电、钢结构、储罐等。
四、机电工程的发展趋势
随着网络技术、计算机技术的不断发展和普及，机电工程管理也正由自动化、智能化向智慧化发展，在未来的机电工程管理中智慧化程度会越来越高。智慧化工程管理将以专业技术为基础，在成本管理、质量管理、进度管理、安全管理等方面大大提高工程管理效率。例如，在空间狭小设备较多的机电工程中通过BIM技术、VR技术等智慧模拟技术能够提前预判并显现出设备安装过程中的碰撞和冲突，从而为工程决策提供依据，与此同时对从业人员的专业素质要求也越来越高。
五、机电工程管理现状分析
1、缺乏专业管理体系
随着市场竞争的成熟化和激烈化，传统的土建工程利润空间越 来越小，越来越多的承包商把利润点转向了机电工程，我公司已在国内外承建过数十个含有机电工程的建设项目，在机电工程管理方面一直未能建立责任分工明确、管理能力匹配的专业工程管理体系，只有机电工程占比超过一定规模的工程项目配备了机电工程管专业理团队，各项目的管理工作单打独斗，相关管理责任也由各项目独自承担，在专业技术方面无法从公司内部获得支持和帮助，只能完全依赖设计换和设备生产商。
2、业技术管理岗位空缺
由于专业技术人才资源不充足，导致专业技术岗位空缺，目前尚不能保证所有涉及机电工程的国际项目都配备了机电专业技术人员，个别项目的机电技术工作由土建技术人员兼管。
人员分散，未实现统一调配。当某个区域集中上马多个含有机电工程的项目时，往往由于技术人员紧缺导致工程进展缓慢，而其他区域可能因缺乏机电工程项目而导致人员闲置或转行从事其他岗位的情况。
3、业技术能力薄弱
专业技术能力急需提高。机电专业集机械、电气两个专业于一身，目前一般小规模的海外项目机电技术从业人员多数为机械或电气单一专业出身，只有超过一定规模的大项目配备了机械和电气两个专业的技术人员。项目管理的现状说明机械和电气两个专业技术都精通的人员仍然十分稀缺，因此只有尽快提高从业人员的综合专业技术能力才能适应公司的业务发展需求。
4、不同合同性质的机电工程管理所面临的问题
（1）EPC合同
EPC合同在执行过程中往往把设计工作分包给设计院来完成，在机电专业图纸设计和设备成套方案选择方面存在的问题主要表现为：
a.设计保守导致设备配置偏高，对项目成本控制不利；
b.对于非洲国家而言，成套设备自动化程度偏高，导致系统设备运行时停机率偏高；
c.不熟悉工程所在国的习惯，成套方案与实际情况不匹配；
d.完全套用类似工程案例，对项目成本控制不利；
e.设计院对设备的先进技术发展状况不了解，选型老旧；
f.业主前期提供的外界信息不准确，导致已确定的方案无法执行。
（2）PC合同
PC性质合同往往由第三方设计院提供图纸，在合同执行过程中不另聘设计院，机电设备管理方面存在问题主要表现为：
a.第三方设计院出的图纸往往比较简单，设备成套方案表述不
尽详细，项目技术人员无法独立完成成套设备配置方案，此时往往依靠设备厂家或集成商配合制定、完善成套方案，由于项目机电工程管理技术力量薄弱，不能对厂家提供的方案进行比选，导致最终确定的方案并不一定是最优方案。
b.各子系统成套方案单独编制，在全场方案融合时各子系统无
法实现无缝对接，容易出现接口形式不同、信号传输形式不一致、通讯设备达不到传输距离要求、供货范围不明确等问题。
C．部分项目由于缺乏专业技术力量，不能完全吃透业主的技术规范，采购计划没有准确详细的技术文件，大大增加了设备采购的技术风险。
五、机电工程管理能力提升方法
作为大型国有企业，要力争成为国内外工程市场发展方向的引领者。提高机电工程的管理能力首先要有高效的管理体系，其次要有充足的资源。
1、管理体系建设
基于对公司目前机电工程管理现状分析，可通过建立专业独立的管理体系来提高管理效率并提升管理能力。管理体系分为三个层级，即公司总部级、分公司级、项目级，三个层级在机电工程管理中分别为不同的责任主体。机电工程管理体系的工作任务主要包括：技术管理，设备采购、发运、安装调试、试运行，供应商评价、人才培养，能力考核，经营指标考核等。各项管理工作的责任主体如下：
设备采购，供应商评价，重大技术难题，重大方案制定、审核工作的责任主体为公司总部级管理机构，分公司和项目管理机构配合；
高级管理人才培养、业务能力考核、经营指标考核工作任务的责任主体为分公司级管理机构，公司总部和项目管理机构配合。
技术管理、设备安装调试、试运行管理、技术人才培养工作的责任主体为项目层级级管理机构，公司总部和分公司管理机构配合。
（1）公司总部级管理层的职责
技术人员管理。由于目前国外各区域的机电技术人员不能实现自己自足，现阶段应由公司层级根据各区域的实际情况进行调配。随着各区域机电技术专业人员保有量的增加，此项工作的重点可由技术人员的调配逐渐转向关键岗位人员的调配。
技术能力培训、考核。对关键管理岗位的人员进行技术能力培训和考核。
供应商资源管理。定期对供应商的服务、供货质量、履约能等方面进行综合评价，剔除劣质供应商并增加优秀供应商。
（2）分公司级管理层的职责
关键技术管理。分公司定期汇总项目机电技术管理月报向公司归口管理部门汇报，以便于公司及时掌握项目进展，提前做出工作部署。参与重点项目的重大设备选型、成套方案审核等关键技术管理，随着机电技术能力的提升，此项工作可由项目自主完成。
技术人员管理。根据项目需求进行人员调配，若本区域无法满足项目需求，可向公司寻求帮助进行区域间的人员调配。制定可行的人才培养方案，以本区域的工程项目为实训基地，进行人才定向培养。为后续工程做好技术力量储备。
供应商资源管理。配合公司进行供应商的考核评价。
（3）项目层级的管理职责
实行全过程精细化管理，从机电设备的图纸审核、方案制定、采购策划、货物运输、到货验收、安装调试、试运行直至达产达标的全过程进行管理。在项目执行过程中及时总结优秀的管理经验。
人才培养，落实分公司制定的人才培养计划。
岗位设置，一般小项目配备专业技术人员，超过一定规模的项目配备机电负责人。
供应商考核，施工现场作为工程管理的最前端，直接与供应商进行接触，能对供应商的服务和供货质量做出最直观、准确的评价。
2、专业团队建设
打造专业化技术管理团队，按工程类别进行定向培养，第一阶段先打造水行业、电行业的专业化管理团队，第二阶段在行业内进行细分，水行业分为供水、水处理（净水、污水）等子行业，电行业分为发电、输变电、供电、控制等子行业。逐步打造出专业范围广、技术能力过硬的机电工程管理团队。
3、人才资源管理
一方面充分挖掘、整合现有资源，另一方面根据项目需求聘请有经验、有技术能力专业人才投入到在建项目的管理中，此举既能盘活现有机电技术资源又能保证在建项目的顺利实施。机电人才资源管理以机电技术管理体系为依托，主要从培养、考核、调配等方面分层级进行管理。
人才培养工作主要从技术能力、管理能力，成本意识等方面进行。将人才培养目标分为初级、中级、高级三个等级，其中初级管理人员具备专业基础知识，懂图纸、懂原理，了解工艺流程；中级管理人员熟悉设备性能，能审核设计图纸、成套方案，具备成本意识；高级管理人员熟悉各种设备的品牌、档次分级，能设计图纸和成套方案进行优化，具备较强的成本，具备团队管理能力并能负责机电工程的全流程管理。
人员考核和调配工作将依据人才培养目标和工程项目综合管理评价分层级进行，依据考核结果和岗位需求进行人员调配和提拔。
六、结束语
机电工程专业化管理体系建设和管理能的提升将助推EPC总承包单位综合管理能力有大幅度提高，使机电工程成为公司重要利润来源之一，从而促进公司高质量发展，助力公司早日成为国际一流承包商。