摘要：随着经济的快速迅猛发展，经济呈现了全球化的发展趋势，面临着日益激烈的竞争，建筑企业为了获得更多经济效益，增强市场上的竞争力，往往会采用EPC总承包的模式。本文对加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平进行分析，以供参考。
关键词：合同管理；EPC总承包；研究
引言
近年来，随着我国“一带一路”倡议的提出及实施，建筑市场前景良好，但不可否认的是，建筑企业EPC总承包模式的合同管理体系落后，合同管理还存在诸多问题。而合同管理的水平是业主衡量我国投标人承揽工程项目能力的重要指标之一，直接决定着我国建筑企业中标与否，因此进行合同管理方面的研究十分有必要。
1EPC模式优势
1.1风险转移与主体责任清晰
在EPC模式下，总承包商是向业主负责的主体责任方，对所有分部分项工程承担主体责任和连带责任。业主不直接参与项目的具体实施，项目实施过程中的工程质量风险、安全风险转移至总承包商处，等同于为业主建立了工程项目建设管理的有效防火墙，更易于为业主所接受。
1.2投资控制
EPC项目通常采用固定总价合同，固定工期要求，标准质量验收等，可有效控制项目实施各个环节的交易成本，通过高质量的项目管理、科学合理的设计规划实现项目投资总额控制。
1.3政策支持
近年来，国务院、国家相关部委陆续推出多项支持政策，倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展总承包业务，发展行业的工程总承包管理能力。故EPC模式的应用推广已获取政策及政府方面的全面支持。
2管理
EPC项目合同管理的作用较为明显，在实践应用过程中可以充分发挥出自身的优势，以设计为基础，在后续的开展过程中将当前的采购、设计、施工等融为一体，实现高效的施工，因此在施工过程中会出现大量的合同，涉及各个方面，要求相关的企业在项目开展过程中严格的对现阶段的合同细则进行把控，尤其是涉及施工质量的内容，必须做到高标准与严要求，保证施工有效的开展。例如，针对工程中的安全、费用、工期、进度、质量等方面制定明确的目标，提出相关的质量标准，以实际情况为基础，促使工程质量满足行业发展需求。如果项目承包企业未能按照当前的要求完成施工，将产生一定的项目赔款，因此需要根据实际情况针对合同进行管理，合理控制施工工期，并针对实际情况保证施工现场的安全性，充分发挥出合同的优势，保证施工质量与进度，实现整体的施工目标，满足行业发展需求。
3EPC总承包项目合同风险控制流程
在针对具体工程项目进行风险控制的工程中，为充分适应多种风险情况，要求风险管理遵守相应的流程，从而便于各种应对策略的提出与具体实施。具体控制流程包括：①以风险识别与评价为基础开展风险控制工作。在风险管理起始阶段，需要首次对各项风险存在与否进行评定，把有可能出现的所有风险因素全部列入到风险清单当中，随后对其进行评估，从而确定风险量以分析具体的应对措施；②风险规避属于风险最优应对策略。而在无法实现对风险的有效规避时，便要考量风险转移、减缓等控制措施加以处理；③风险转移通常包括两种方式，即分包转移及风险分散，针对不能有效规避或者不能投保的风险都可以考虑采取风险转移措施，对于剩余风险则要考量采取风险减缓措施与否；④如何采取风险减缓措施，先要配置一定的损失预防措施，随后再对风险损失进行抑制。倘若仍然无法实现风险的减缓，便要结合自身条件考量采取风险自留等方式加以控制；⑤风险自留主要包括两种，即计划性风险自留与非计划性风险自留；⑥在完成对风险控制流程与控制措施的制定之后，需要定期对其进行检查，在监控原有风险实际控制情况的基础上，对新风险实现一定的预防作用。
4加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平研究
4.1根据实际情况明确合同管理职能
对于现阶段的工程来说，在发展过程中从投标开始一直到工程结束，合同管理始终贯穿整个施工过程，并且涉及施工的各个方面，可以说其为整个施工提供了一个大体的方向指南，充分发挥出自身的优势，促使工程项目顺利地开展，起到良好的保障作用。如果未能合理的开展管理工作，将造成项目的整体性降低，影响施工效率与施工成本。因此应根据实际情况明确合同管理职能，加强重视力度，根据实际情况进行管理，充分发挥出其自身的管理作用，明确其实际的管理概念，以实际的需求为基础，落实管理职责。合同管理属于系统性管理，包含资料、网络、控制、分析等相关的内容，应根据实际情况选择合理的管理人员，聘请专业的人才进行高效的管理，打造高素质专业队伍，加强各部门之间的合作，合理进行关联，通过相互之间了解彼此的工作实现高效的管理，加强沟通与交流，相互分享彼此之间的工作进度，以实现全面发展。
4.2强化合作企业考评
工程项目施工建设进程中，总承包方要与很多企业之间保持合作关系，为选择最为合适的合作伙伴，在确保项目整体建设质量的同时缩减成本投入，总承包方应该加强市场调研活动，充分明确准合作企业的整体信誉情况、技术水准等，有效组织各分包商，同时协调各方之间的关系，以实现对社会资源的最优化配置，使管理风险实现向管理效益的有效转化。EPC项目中的原材料采购任务较为繁重，为确保施工过程的顺利推进，应该选择具有更强可靠性的供应商对主要建材进行供给。而对于工业项目，设备采购是其中一项非常重要的项目管理环节，设备采购费会占据工程整体投资较大比例，所以要确保优质设备的及时供应，为工程项目整体质量形成良好保障。
4.3采取可预见性的举措
在对整个项目进行合同管理时，需要进行前期的考察，结合市场的动向来进行可预见性风险的有效控制。对可能出现的风险要划分责任，明确权利义务关系。实现对整个项目风险的共同分担，维护总承包商的经济效益。
4.4注重分包合同管理
①建立健全分包合同管理机制，分清EPC总承包商与分包商之间责任和权利，注重行使对于分包商合同管理的权利，长久以来，我国建筑企业在进行海外EPC总承包工程项目时，都没有充分行使这一权利，导致分包单位各自为政，施工现场管理混乱不堪。因此要设立专门的分包合同管理责任联系人，加强与分包单位的工作联系。②注重分包合同交底。将各个分包方工作范围的界定以及责任划分清楚，比如交代这一分包工作要做到工完场清，避免影响其后续工作。在产生纠纷矛盾时，做到有理有据，不失偏颇，避免相互推卸责任，保证合同顺利履行。
结束语
综上所述，在当前的时代背景下，加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平是当前的重点内容，应加强重视力度，从多个角度进行创新，积极进行合同管理，加强对合同内容的审核，及时提出其中存在的问题，切实履行合同内容，落实双方相关的责任，加强合同管理质量，带动整体的施工水平提升，带动行业全面发展，推动我国的经济稳定增长，适应新时代。
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