摘要：当前，在全球经济进入到区域化、全球化发展的新背景下，中国作为世界大国正在以全新的姿态重新进入世界人民的视线。中国提出“一带一路”的先进发展理念，通过与沿线国家进行全方位务实合作，即：“经济走廊、基础设施、融资平台、人文交流”来带动世界经济的发展。在这样的大背景下很多国企都放开手脚、迈开步伐，走出国门，参与世界各国经济建设。在这一过程当中我们积极引进海外人力资源融入到企业当中，同时我们也在将企业人才输出到国外进行建设。新背景下，对于人才资源管理方面也提出了更高要求。
关键词：新时期；“一带一路”；国企；人力资源管理
中图分类号：F272 文献识别码：A
1 引言
当前正处于一个全球经济转型的新时代，国有企业作为中国经济的重要组成部分，对推动我国社会主义建设具有重要意义。习总书记在十九大报告中特别强调了要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这为新时代国有企业改革指明了方向。企业核心竞争力取决于人才竞争力，这已经成为共识，人力资源管理作为企业发展中的核心环节，既是深化改革的对象，也是国有企业改革能否成功的核心。国有企业人力资源管理必须在这场转型浪潮中进行自我变革，找准切入点，挖掘创新点，实现人力资源管理水平的全面提高，推动国有经济的健康发展。
2 国企人力资源管理提升的重要性
企业内部人才结构是否健全，决定着企业的稳定发展。所以，国有企业必须从各方面加强企业高层对于人才的重视，并且不断加强对于已有员工的意识素质培养，从而促进企业的发展。不断的提升国企内部人力资源管理，有利于企业符合当代的发展趋势。目前的国企人力资源管理，仍然存在许多问题，阻碍了国有企业的健康发展。所以，国有企业必须根据企业的特性，你企业自身的角度去不断探究，如何有效地提升人力资源管理，从而使企业工作开展的质量得到提高。
3 企业人力资源管理存在的问题分析
3.1 考核者的信息面太窄
在考核中，绩效考核标准的选择和确定是一个重要并且难以解决的事情。在我国，绩效考核存在或多或少的不明确现象，例如：标准欠缺、操作性差、标准与工作相关性不强等情况屡屡出现在大多数的中小企业中，即使联想公司也毫不例外。企业绩效考核的最终目的和真实性也会受到很大程度的影响。在国有企业，有一个非常普遍的现象，在绩效考核中，往往是一些传统的、通用型指标，这种单一、枯燥的直接的模式忽略了全局的重要性。作为一个企业，它所形成的价值来自于各职能部门的通力合作和“团队生产”，但仅仅考核检查和考核一个部门，就意味着人为地忽视了各部门的纽带作用，对价值链的重要地位没有给予足够的重视。
3.2 人力培训方式缺乏实用性
当前部分国企的人力资源培训更多注重形式，没有针对培训内容、培训流程以及评价结果等制定有效的培训模式。虽然部分国有企业已经认识到人才培养的重要性，但其培训内容却并不符合自身的发展情况，在强化学习期间没有总结分析经验，以致缺乏严格可行的培训内容及方法。除此之外，在上岗培训期间，国企并未对员工进行专业素质考核工作，对已经上岗的职工缺乏先进的理论宣传，即便定期开展相关会议，也更多为形式主义，以致员工缺乏工作责任感，无法掌握更多专业技能，工作效率较低。
3.3 企业家精神建设和企业文化建设不足
企业家精神和企业文化建设不足会影响企业凝聚力、向心力以及向上发展的动力。宋志平在演讲中说到，国有企业的优秀管理者并不被公众认为是“企业家”，这也在一定程度上影响了国有企业人力资源管理中“企业家精神”的建设。当前，华为的任正非、阿里巴巴的马云以及格力的董明珠等企业家已经成为其领导的企业的精神核心，其中的企业家精神更是鼓舞着员工们奋发向上，让整个企业都充满干劲、充满活力地向前发展。但是在国有企业当中，其中的优秀管理者只会被认为是领导等，其人格魅力以及精神等难以发挥有效的作用。同理，国有企业文化建设也略显不足。企业文化是一个企业发展的精神支柱，良好的企业文化更是可以对企业发展形成积极的推动作用。华为的“狼性文化”不仅推动了华为5G的研发和应用，更是成为很多中小企业文化建设效仿的对象。国有企业人力资源管理相对比较模式化，其管理也相对固化，在企业文化建设方面缺乏创新和活力，这也影响了企业文化对员工的激励作用的发挥。
3.4 薪酬激励不足
目前，国有企业大多采用的薪酬模式是岗位绩效工资制，岗位绩效工资制的缺点是不利于吸引行业最优秀的人才加盟组织，而且在大部分企业绩效考核有缺陷的情况下，绩效工资和奖金往往分配变形，“大锅饭”“搞平衡”现象比比皆是，激励过程缺乏员工的互动参与，激励性严重不足。此外，大部分企业薪酬模式一刀切，没有根据不同岗位业务的特点，结合企业战略和发展阶段区分不同的薪酬策略，导致出现高素质人才薪酬缺乏激励性和吸引力，而替代性强的岗位薪酬成本过高。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。
3.5 缺乏开发能力
人力资源管理必须充分的开发员工的工作能力，并使人才对应相符的部门和岗位。一部分国企并没有认识到人力资源管理对自身的长期发展具有的重要性，并没有通过人力资源管理对企业人才进行深度开发，内部的人力资源管理部门形同虚设。即使企业进行员工培训，也只是简单讲解，而缺乏真实的实践，对工作中的理论进行简单接触，去与员工的实际环境和相关工作脱节，最终的效果较差，员工的接受也较弱，这样的培训工作是毫无效果的。
4 国企人力资源管理提升的对策
4.1 制定完善的人才管理制度
在知识经济时代发展的大背景下，完备的人才体系是企业可持续发展的有力保障，因此国企的人力资源管理人员需要对人才的重要性足够重视。国企可以发挥自身优势，为员工创造出良好的工作环境，这样才能够吸引更多的人才。国企还需要树立起正确的价值观，营造良好的工作氛围。在搭建人力资源管理体系时，要建立起科学和完善的人力资源规章制度，为各类人才提供出相应的发展通道。在管理的过程中还需要对人力资源的工作流程进行优化，通过制定出科学、合理、完善的薪酬管理制度，激发员工自身的工作热情，保障人才队伍稳定。同时加强培训工作，全面提高员工的专业技能和综合能力，保证工作效率不断提高。传统的人力资源管理制度并不能够满足目前知识经济时代发展的需要，为了能够促进企业快速稳定地发展，必须要结合国企实际情况科学分析战略定位以及未来发展目标。真正做到在了解企业自身需求的基础上，进一步完善员工管理制度，从而提高人力资源管理的质量。
4.2 真正树立“以人为本”的管理思想
建立以员工为中心的理念，坚决遏制在工作生活中，员工关心的问题不能第一时间得不到解决的情况。倾听员工心声、及时归纳员工问题，允许企业职员发牢骚，允许员工倾诉自己的负面情绪，让员工把话讲出来，从而改善对员工最关心、最直接的问题，解决员工的难点、痛点、堵点。
与此同时，由于沟通反馈渠道受阻，管理人员很难了解自己人才的基本状况，一些不合理实施激励体制的行为很难在短时间之内被发现并叫停。这就需要管理者进行大刀阔斧的改革，尤其是企业管理层要提供便捷的管理平台给那些具有高层次管理水平的人。同时，为了确保企业发展规划和人力资源管理活动能够和谐一致，就应制定企业的人力资源发展规划，做到为企业的稳定发展提供有效的人力资源。让改革成果真正惠及全体职工，把解决员工的问题放在改革的第一位，提升员工的幸福感和获得感。
4.3 借助信息化手段，建立高水平人力资源管理体系
人力资源的管理水平，离不开完善的管理制度。在“一带一路”大背景下，大型国企走向世界的过程当中，一定要加强完善人力资源管理体系的建设。将目标管理体系纳入到人力资源管理当中，侧重于KPI指标，包括：战略部分是指紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，以及人力资源系统的规划，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为实现战略目标的重要支撑和保障；绩效管理部分是指建立基于工作分析的绩效管理系统，以关键绩效指标（KPI）为核心，绩效管理和薪酬管理为主要内容。绩效管理的手段是评估，核心是激励，目标是改进；员工发展部分是指公司的共同发展，员工是企业文化的重要组成部分。利用人才引进，培训发展，职业生涯管理等方法不断提高员工队伍的整体素质。同时，在进行管理体系建设的过程当中，要首先明确人才标准，要注意员工的可续发展能力的培养，为员工设计科学合理的职业生涯规划，完善员工职位晋升体系的构建，为员工发展提供合理职业上升通道。新时期“一带一路”背景下的大型国有企业人力资源管理工作必须在三种新的人力资源环境的驱动下，需要建立新时代人才管理的三大机制来调整人力资源管理。第一，竞争机制。建立竞争性组织，建立赛跑机制、赶超机制来推动竞争性选拔；第二，分享机制。通过员工在创业奋斗的过程与组织分享事业发展成果、分享事业成长机会；第三，牵引机制。通过从目标牵引、通道牵引、文化牵引三个方面来实现公司对员工的牵引。基于此，借鉴国际先进的管理方法与管理软件，积极梳理自身管理特色并与国际先进管理方法相融合，取长补短，二次开发适合本公司实际需求与长期发展的人力资源管理平台。通过信息化手段进行科学合理的人力资源管理。并在应用中不断升级管理软件，提升管理水平。
4.4 重视企业家精神建设和企业文化建设
首先，重视企业家精神建设，需要选取国有企业具有号召力的管理人员，通常是董事长，对其管理事迹进行宣传。这种宣传不是局限于表面的工作宣传，而是应该利用企业宣传工作还原一个有血有肉的完整的人物形象。这样一来，不仅能够拉近企业员工与管理者之间的距离，也能够利用这种亲切感来增强企业整体凝聚力和发展力。通过合理的企业家精神建设，能够让其成为国有企业在新时期发展的精神内核，让员工们紧紧围绕在管理者周围，被带领着奔向更好的发展；其次，企业文化建设是增强员工的归属感、认同感和凝聚力的关键，企业文化是被大家广泛认同的文化，在国有企业人力资源管理中也会逐渐变成每个员工的工作信念。国有企业在新时期建设过程中，需要对企业的主业、发展目标、市场等进行明确定位，在此基础上展开企业文化建设，并利用网络技术等强化企业文化教育和宣传，真正让企业员工认同这一文化，并在这一文化的指导下开展工作。
4.5 构建全面人才发展系统，打造人才供应链
要从全生命周期看待人才，找到核心人才并发掘人才对企业的终身价值。要树立共享思维，以“现状”为基础，广开纳才渠道，做好雇主品牌建设、招聘规划，通过传统的人才招聘或是时下的人才共享方式，引入企业急需紧缺的专业人才，特别是人才共享的渠道。利用大数据引入岗位胜任力模型，并按“超前”进行人力资源培训开发，提供重要的前置核心人才梯队支持，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置，而不是传统短期内的人岗匹配，回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，优化人力资源配置，让员工有价值地工作。构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。优化人才甄选标准、工具，提高甄选技巧。打通年轻员工多重职业发展通道，科学划分各通道与序列，设定符合行业和企业特点的任职资格标准，建立职业发展制度，为员工提供宽广的职业发展空间，有利于年轻人才快速晋升以及保证高级人员的综合素质。
4.6 创新人力资源管理模式
在知识经济时代背景下，要不断地对企业人力资源管理工作进行探索和创新，积极地寻求适合国企的经营管理模式。因为知识经济时代背景下我国市场经济体系出现了较大变化，国有企业也是面临着巨大的挑战，对于企业的战略定位和发展方向有着一定的影响。而体现在人力资源管理方面，就是不确定的因素的增加。因此在知识经济时代下，国企应结合自身发展情况，借鉴但不拘泥于以往人力资源管理经验，积极探索和创新人力资源管理模式，协调统一企业愿景和员工诉求，在有效推进企业又快又稳发展的基础上，保证员工利益的最大化。此外在对人力资源管理模式创新的时候，需要制定出完善的奖励机制，充分激发员工工作的积极性，全面提高员工整体素质，从而提高国企自身市场竞争力，促进企业快速稳定地发展。因此这点必须要引起足够的重视，避免国企的发展受到限制。
4.7 倡导全面薪酬理念
一是在薪酬激励上构建“短中长结合、物质+精神+职业发展”的体系，包括对结果的认可、对过程的认可和对关键绩效行为的认可，薪酬设计的范畴既包括工资奖金、福利等经济性报酬，也要将组织关爱、个人培训、职业成长作为经济性薪酬的有力补充。通过对现有各类型的激励政策进行梳理，“化零为整”，形成相互作用的全面薪酬激励体系，让激励无处不在、无时不在，使员工全面感受到认可和关爱，增加员工的价值感。二是个性化薪酬代替同质化的薪酬管理模式，对待不同的人力资源群体，采取多样化的薪酬模式，以全面体现创造的人力资源价值。例如，对待知识型员工，可以采取能力工资和分红制；对待行政管理类员工，可以采取职级工资制；对待经营销售类员工，可以采取项目提成制；对待个性的特殊专业人才，可以采取谈判工资制。
4.8 建立公平有效的考核机制
国有企业应注意在考评者和员工之间建立人性化的沟通桥梁和反馈机制。心理学家马斯洛认为，人有很多层次的需求，被尊重的需求是最基本的需求之一，当这种需求得不到满足时，便不会产生更高层次的需求，所以，就缺乏更高的职业动力。为了能让员工真正的融入企业，管理者应该充分地理解和信任员工，这样员工才更乐意为企业创造更多的价值。如果员工从企业中得到了肯定和重视，便会努力实现自我价值，全身心地投入工作当中。
5 结束语
综上所述，新时期国有企业建设和发展面临着新的挑战，不仅是国际市场对企业中性的定义和交易阻挠，还包括内部人力资源管理发展的问题。国有企业混合所有制改革的目标是增强企业发展活力，但是其中很多思想观念和行为方式还没有被彻底根除。所以，新时期国有企业人力资源管理发展问题破解还需要从员工思想观念转变、员工培训机制建设、晋升机制建设、企业家精神建设以及企业文化建设等方面入手。
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