摘要：供电所生产营销任务的完成取决于所长能抓能管，供电所团队战斗能力强取决于所长敢抓敢管，供电所员工履职能力高取决于所长会抓会管。国网山西省电力公司通过开展供电所负责人综合管理能力轮训，切实提升其专业管理能力和带队伍能力。
关键词：综合管理；专业管理
引言
随着新型城镇化和新型农村社区建设的加速推进，农村对电力的需求将持续快速增长，用电结构将发生重大改变，从而对广大乡镇、农村的供电能力、电能质量和供电优质服务也提出了更高的要求，这必将促使供电所管理创新和技术进步。
供电营业所受历史起点低、人员结构复杂、工作量大、技术手段落后等因素制约，管理工作存在诸多问题。一方面是在推进精细化管理的过程中，业务系统越来越多、系统操作复杂。目前营销、生产、安全等专业已各自实现了专业系统向供电营业所的纵向管理，但仍存在着服务客户数量多、分布散，系统多、操作复杂、流程复杂等问题，综合管理监督的难度较大。另一方面是供电所在工作人员管理、工器具和备品备件管理等方面缺乏技术支撑手段，还面临着人员少、人员文化水平低的问题。因此，亟需有相对简单和能够辅助诊断工作状态数据统计分析的技术。
全民建成“三集五大”体系，加快专业分工协作，落实县供电公司（以下简称县公司）对供电所“专业垂直管理+综合管理”模式，逐步形成机制运转高效的集约化管控体系，国网阳泉供电公司以“两个转变”为主线，以同业对标和“星级晋阶”为抓手，以完善供电所绩效考核为切入点，积极实施“9+1”管理工作机制和“3+1”常态工作督察机制，较好地促进了供电所管理提升[1]。
1准确定位，明确职责
一是明确乡镇供电所是县公司的派出机构，所长按县公司中层副职配置。县公司乡镇供电所管理部负责对供电所进行综合管理，供电所其他业务接受相关部门的专业化垂直管理。二是为充分发挥专业部室的职能作用，该公司开展了“供电所专业化垂直管理”调研摸底，内容包括：你部门对供电所有哪些专业管理职责、考核指标和考核标准、年度重点工作任务、对口联系岗位等，对供电所专业化垂直管理的现状、难点和管理的要求，对实施专业化垂直管理的意见和建议等。对调研结果，召开专题会议进行了研究和明确，进一步理顺了管理关系。
2.深化机制，增强活力
制定了《阳泉供电公司乡镇供电所业绩指标考核实施方案》（阳供电人〔2019〕 109 号 ），在全公司实施。依据《国网营销部关于印发星级乡镇供电所建设评价规范及作业指导书的通知》和《国网山西省电力公司关于印发全能型乡镇供电所建设评价细则的通知》，结合国网阳泉供电公司绩效管理工作相关要求，依托市公司办公室、安监部、运检部、营销部等8个专业部门每月重点关注指标，经过调整优化，在不增加基层供电所工作负担的前提下，完成了乡镇供电所业绩指标体系建设。一是制定方案，明确目标。分别从安全运维、供电服务、计量采集及线损率、加分项、否决项等五方面共13项对供电所进行考核评分，每月通过对所辖供电所进行综合考评，促进供电所提升优质服务能力。
考核体系基准分设定每个供电所100分，另设10分加分项。按照专业划分为安全运维30分、供电服务30分、计量采集及线损40分、加分项、否决项五大类，共13项指标。由公司各专业管理部门次月初对公司对所辖26个乡镇供电所上月指标完成情况进行评价，乡镇室分析、汇总，最终形成各供电所当月得分，由市公司对其进行整体排名、通报，精准考核供电所业绩成效。二是专业协同，有序推进。安监部、运检部、营销部、信通公司、供电服务指挥中心等部门协同配合，加强业务培训指导，确保专业管理落实到位。三是分级考核、层层落实。市公司对县公司、县公司对供电所、供电所对专责逐级考核，落实责任。将供电所业绩指标逐项分解，责任到人，通过横向排名、纵向比对，精确掌握供电所业绩指标情况，深化供电所综合管理，不断提升服务能力。
3.加强考核，修订完善供电所绩效考核实施细则
按照综合班、营配班职责及业务特点分别设置考核方式，制定考核内容。综合班采取目标任务为导向的“目标任务制”绩效考核方式，营配班采取工作积分为基础的“一站式积分制”绩效考核方式。综合班重点考核职责执行情况，按照工作职责设置考核内容及评价标准、标准分值，加减分项；营配班重点考核所辖配电设施运维的数量和质量，按照所辖区域营业户数及运维难度确定基础分值，分别从安全生产、营销业务、综合事务等方面设置质量考核项。积分制考核方式的推行有力的填补了分级考核中末级考核的空白，使业务部主任对员工进行考核时不再简单粗放的依据主观印象，不再采用“老好人式”的轮庄方法，考核变得有据可依，过程可见，做到公平和透明。
继续实施百日安全稳定奖、低压台区线损治理提升专项奖、提服务降投诉专项奖和业务部综合管理奖，这四个专项奖励设置打破了从前绩效考核中的固有模式，针对重点指标各个突破，让员工感受到公司重点工作的方向，使员工更有危机感和红线意识，为公司工作开展，业绩提升营造了积极的氛围。
4.定期培训，持续强化
为适应“全能型”供电所一专多能复合型员工队伍建设要求，培养“一懂两爱”（懂农业、爱农村、爱农民）新时代“三农”工作队伍，公司依托《“全能型”乡镇供电所岗位培训教材》及相应模块，本着服务生产经营、服务基层思想，结合国网公司、省公司全能型星级供电所建设要求，按照分级、分层、分模块培训的工作思路，开展了全员岗位基础知识和基本技能全员轮训。一是首先深入县分公司、供电营业部进行培训需求调研，在充分调研基础上编制下发众辉公司培训工作计划。二是按照缺什么、补什么的工作思路，市公司充分利用山西省电力职业技术学院技能培训中心师资、场地优势，联合办班8期，每期5天，完成了412人次为期5天的轮训。三是各县分公司在参加市公司轮训基础上，重点进行了安规、两票、生产营销等各类实操培训，共组织28期短期培训，合理补充了市公司轮训不能涵盖，而实际工作又急需进行的培训内容。四是组织供电所农电员工开展高级工和技师鉴定申报工作。2019年申报23人，其中高级工7人、技师16人。完成8名特种电工换证培训，完成19名住房建设厅资格证换证培训。完成45名特种电工操作证资格培训。完成1期个人所得税培训，4期员工健康知识培训。通过交叉培训，帮助参培人员持续强化岗位履职核心能力[2]。
5建立激励机制
每年的培训都开展培训前测和培训后评价，帮助参培人员准确查找能力短板，将评价结果与月度绩效考核实行联动，对补考仍不合格者将建议所在单位调整其工作岗位。对严重违反培训纪律人员还给予通报批评，加强培训期间管理。
6不足及持续优化
一是各级专业部门作为业务归口管理部门，对供电所负责人履职短板情况掌握不够全面，特别是对“两票”填写评价暴露出的习惯性违章和恶性误操作的突出根源问题没有制定切实有效措施加以管控，对供电所负责人这一关键少数没有抓到位。二是各级人事管理部门作为干部选拔任用管理部门，在供电所负责人选拔任用上指导、帮扶和开展培训不够，少数供电所负责人政治素质和综合管理能力不能胜任岗位履职要求[3]。
7充分发挥直线经理的作用
加强与生产、营销业务部门的沟通联系，共同研究确定培训方案，让业务部门从培训课程设计、培训师资选派、评价试题设计等方面都全程参与，发挥专业管理优势，在培养专业线人才队伍方面做出贡献。将培训与评价相结合。培训伊始开展前测，对参培人员能力现状进行摸底，查找能力短板；培训结束开展理论测试和实操考核，全面检测对培训内容掌握情况及能力提升程度。
8供电所基础管理稳步提升
为进一步夯实供电所基础管理，本着“满足管理需要、统一优化提升”的原则，对供电所现有的记录、台账、图表进行重新梳理、规范，分专业统一制定了供电所记录、台账、图表标准格式，按简洁、实用、闭环的原则，统一供电所资料名称、格式、填写标准，逐步实现了资料编制“自动化”和存档“无纸化”，切实减轻了供电所负担.
9营配协同
运维人员在巡检过程中可能会发现营销问题，营业所在用电检查过程中也可能发现生产问题。出现异常问题时，通过营配协同模块进行登记，将问题发给相应负责单位或个人。问题解决后，由负责单位或个人将问题整改信息录入进该模块。在查询以往问题时，能够轻松地根据负责单位或个人的名称、问题整改日期找到相应的信息[4]。
10供电所综合管理水平持续提升
积极组织开展供电所综合治理，以做好白泉供电所试点建设为重点，加快用电采集系统建设，普及智能电能表安装，提高电费代收比例，深化营销系统在供电所的应用。进一步明确责任部门，强化协同配合，综合管理与专业管理相结合，专业化管理延伸至供电所。
结束语
本文分析了供电所管理信息分散、系统多、操作复杂等问题的解决方案。它面向供电营业所的所长、营销员、安全员、生产员等管理岗位，通过构建供电所综合管理系统，实现供电营业所的工作实时监控、运营数据及时掌握、资源有序调配、服务快速响应，以实现全面提升供电所管理水平。
参考文献：
[1]吴俊.供电所负责人综合能力提升探索与实践[J].中国电力教育,2018(04):39-40.
[2]李光亮.提升农电综合管理工作指标的典型经验[J].中国电力企业管理,2016(24):65-68.
[3]杨国平.池州:“专业+综合”促供电所管理再提升[J].中国电力企业管理,2015(18):79-80.
[4]罗天,赵丹阳,郑静雯,邹波.乡镇供电营业所综合管理系统建设方案探讨[J].重庆电力高等专科学校学报,2015,20(03):52-56.