摘要：近年来，由于国际经济形势的下滑，以及房地产的过热发展，国家对房地产行业进行了持续的宏观调控，坚定落实“房住不炒”的政策。这给野蛮生长的房地产行业带来严峻的挑战。房地产行业往往需要巨大的资金注入，而且开发建设周期长、项目流程复杂，环节众多，这些都是中国房地产企业成本巨大的根源。因此，在当前形势下，房地产市场日益加深的市场竞争，客观上要求房地产企业必须更加重视成本控制，努力提高资金的利用效率，保证企业的良好发展。
关键词：房地产开发项目；成本控制；设计阶段成本控制；
一、房地产成本控制面临的新挑战
对房地产开发企业而言，开发成本构成复杂，既涉及开发运营成本，包括土地成本、开发手续费用、建设工程费、销售成本和管理成本等，也包括协调成本，包括广告、招聘和外包等，还涉及资金成本，如借贷资金的还款和利息支付等问题。对大多数房地产企业而言，仅仅依靠自有资金很难启动和推动房地产项目，因此资金成本也是房地产企业必须面对的重大成本。
（一）房地产成本控制目标设置不合理
对许多房地产企业而言，成本管理似乎只存在于施工阶段，完全忽视了成本的形成过程，没有真正意识到在受控程度较低的土地成本确定之后，设计阶段才是房地产成本管理的首要关注对象。许多企业十分依赖低价工程承包模式，通过挤压承包公司的生存空间来实现成本控制的目标。很明显，成本控制的目标不应该只放到企业外部，而忽视企业的内部，甚至可以说，企业成本的巨大部分来源于企业自身而不是企业外部，通过压榨承包公司只能治标不能治本，甚至很多时候连治标都做不到。因此，房地产企业的成本控制，应该重点着眼企业内部流程的规范和精简，通过房地产开发流程优化，提升企业的经营效率。因此，企业的成本控制的目标，不应只是降低企业的成本，更应该是提高企业的效率。
（二）房地产成本控制方式不恰当
成本控制不只是基础的财务核算。从投入产出的角度来看，成本存在于企业生产经营的每一个角落，整个企业都是成本产生的来源，因此成本控制也应该是企业每个部门的工作和责任。财务核算作为初级的成本管理方式，只是被动的对成本进行简单结算，没有进行开发成本科目细分，而无法对成本的来源和成本的处置提供更多有效信息。企业成本控制是一项综合的系统工程，需要系统梳理整个项目关键环节，明确必要工作和可以减免的工作，对员工来说是一件极具挑战的工作，不仅需要相关的预算管理知识，也需要能理解整个房地产项目的运作流程，甚至还应该了解相关材料和资源的市场价格。只有同时具备上述的技能和信息，才能为企业的成本控制制定出一个完整、合理的实施方案。与成本控制方式相对应地，就是成本控制体系。企业的任何事物始终需要人来处理，而任何的成本控制方法也需要人来运用。目前，大部分房地产企业尤其是很大地方性小企业，缺乏房地产开发全过程成本管控的意识，缺少相应的成本管理制度，成本控制尚处于初级阶段。没有规范，再先进的成本控制方法也都失去的意义。
二、优化房地产成本控制的策略
（一）强化成本控制理念，打造全面全员全过程的成本控制文化
要想做好企业的成本管理，首先就必须让全体成员都明白成本控制的必要性和紧迫性。只有成本控制的观念进入到每一个员工的心中，企业建立的成本控制制度才能真正发挥效用。文化建设不是一蹴而就的。对于企业管理层而言，可以通过培训、演讲和座谈、以及请进来等方式来推进全面全员成本控制的氛围，以改变过去将成本管理视为财务部门专属职能的旧历。但，这并不意味着，成本控制不需要侧重点，而是说，成本控制理念需要从过去的重点领域管理，向前推进到全面全方位的成本管理，即既要防范大风险，也要避免小风险。树立成本控制理念，也就是要树立正确的成本控制目标。房地产行业不仅受到市场供需的影响，同时受到国家政策和宏观经济情况的影响。因此在企业设立目标时，应充分考量地域、时间，对象等多方因素，对市场需求和可能收入做出科学合理的预判。
在此基础上，尽可能地精细化各环节、各部门的目标成本。将成本目标做到前头，用目标指引项目方向，用目标规范项目运营，用目标限制项目成本。
（二）构筑成本控制体系，打造完善完备的成本控制框架
完善完备的成本控制框架为企业推动成本控制提供了一个可行的抓手和可参考的标准。对房地产企业而言，首先要解决的问题便是明确岗位权责和完善预算制度。房地产项目周期往往较长，因此涉及项目衔接和项目交割等问题。如果岗位权责不明，将会极大的影响各部门间的协调配合，进而造成极大的成本支出。同时，与成本控制体系相对应地，应该建立起一套合理有效的预算管理系统。针对房地产开发项目中的各个环节，做好事前预算安排，将成本控制的权限下放，让各个部门负责自己在项目环节中的成本管理工作。预算管理应该作为成本控制的一项有效措施，在各部门的日常工作中加以明确。预算管理补足了成本管理事后审查的不足，通过事前管理，提前预估和处置可能出现的成本问题。最后，成本控制需要依据现实需要进行调整和规范，在实践中逐步建立起可执行、有必要和灵活的规范体系。
（三）培养成本控制人才，打造可靠可用的成本控制队伍
目前而言，中国企业的成本控制尚处于萌芽发展阶段，成熟的企业成本管理并没有广泛的推广开来。作为亟须成本控制的房地产企业，不仅要面对注意成本控制的顶层设计，同时也要注重成本管理人才的培养。人才，才是企业的第一生产力。企业的成本管理困境，不只因为管理观念的缺失和制度的缺位，技术的落后，同样是一大原因。信息技术的飞速发展，为企业成本管理提供了许多有效的管理工具。培养成本管理人才，一方面提升了企业的成本管理能力，另一方面也有助于改善了企业的成本管理方法。全员的成本控制，面临的最大现实挑战就是信息的爆炸。将项目全环节的成本控制信息向上集中，没有各级成本管理人员的分拣和提炼，只会增加企业经营的负担而不能提升其效率。就人才培养而言，除了进行专业化的培训外，也应该适当的引进外部专业人员，由专业人员来推动企业的成本管理工作。同时，在条件允许的前提下，将成本管理确定为专业岗位，让成本管理真正地落实到位。
三、房地产开发成本控制与管理的两大重要阶段与主要任务
（一）设计阶段的成本控制
设计对建设工程的最终使用效果和造价起着决定性作用，工程成本90%是在这个阶段确立形成的，所以对设计阶段的成本管控是整个房地产开发成本管控的最为重要的阶段。设计管理应该和成本管理紧密结合起来，才能完成成本管控目标。从规划方案设计、初步设计、再到施工图设计阶段，乃至专项设计和二次设计阶段、交付标准的制定，以通过限额设计和设计优化为重要手段的成本控制是实现房地产开发成本管控目标的基础，应当引起房地产开发企业尤其是高层管理人员的高度重视，并建立适应每个设计阶段的控制目标和实施细则，进而保证成本控制目标的实现。
（二）施工阶段的成本控制与管理
施工阶段是形成工程实体检验设计成果变为工程实体的重要阶段，在这个阶段的主要任务是保障设计阶段形成的工程成本的实施，不超出设计阶段设定的成本控制范围，多做减法少做加法，制定严格的成本控制细则，如做好设计变更、工程签证和合同管理等。
四、结语
综上所述，本文分析了新形势下房地产成本控制面临的挑战，将主要挑战总结为成本上升趋势明显、管理目标不合理和管理方法不恰当三个方面，并针对上述三个方面提出了针对性的建议。房地产企业的成本控制应该摆脱过去重点领域的成本管理模式，培养全面全员全过程的成本意识，注意制度建设和人才培养的相互配合，让成本控制得以真正发挥效用。
参考文献
［1］苏艳“营改增”后房地产企业的成本控制与管理策略［J］.中外企业家，2017（4）.