摘要：
基于建筑企业发展理念、“三大管理效应”和项目“三个效益”，探讨大型建筑企业转型发展的思路，包括积极适应市场变化、优化项目经营结构、加强建筑市场布局、加强经营资源管理、提升项目的“三个效益”。
0引言
近年来，建筑业发生了重大变革，一是转变项目生产方式，国家大力推进装配式建筑发展，二是转变项目组织方式，推行工程总承包模式，加强设计、采购、施工深度整合；三是转变政府职能，提高公共产品供给效率，推行PPP模式；四是培育全过程工程咨询，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询 [1]；五是推行工程造价改革，坚持市场在资源配置中起决定性作用，推行清单计量、市场询价、自主报价、竞争定价的工程计价方式，进一步完善工程造价市场形成机制[2]。新形势下，大型建筑要积极适应改革变化，主动作为，探讨企业转型发展的思路。本文从项目管理视角，基于先进的企业发展理念、“三大管理效应”和项目“三个效益”，探讨大型建筑企业的转型发展思路，以期为建筑企业发展提供一些借鉴。
1 指导思想与理念
1.1指导思想
1.1.1坚持新发展理念，遵循高质量发展要求
贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，处理好经济效益、社会效益、生态效益关系，坚持效益优先，由规模速度型粗放式增长向质量效率型集约式增长转型。
1.1.2坚持可持续发展理念
着眼长远发展，坚持以市场需求和行业发展为导向，处理好当前发展与未来发展的关系，要既能实现当前经营目标、确保市场地位，又能使企业在已经领先的竞争领域和未来的扩展经营环境中保持优势、持续盈利，并在相当长的时间内稳健成长。
1.1.3坚持项目全生命周期管理理念
从项目全生命周期视角，提升项目投融资、设计、采购、施工、运营、维护等全过程实施与服务能力，形成完整的建筑产业链，构建纵向一体化优势，增加盈利增长点，实现项目全过程创效增值，提升市场适应能力和竞争力。
1.1.4坚持合作共赢的理念
坚持合作共赢理念，加强与政府、金融机构、企业合作，整合内外部优势资源，以开放的理念，积极与产品、技术等领先的企业进行战略合作，构建利益共同体，实现合作共赢。
1.2坚持发挥好“三大管理效应”
1.2.1规模效应：发挥好项目资源（材料、设备、劳务等）集中采购的规模效应，降低采购成本和交易成本，保证资源的质量和供应及时性，保障工期和履约能力，促进建筑安装主业高质量发展。
1.2.2集成化效应：是指运用项目管理的系统方法、模型、工具和信息化技术等，对工程项目各要素进行集成化管理,以达到工程项目设定目标和收益最大化。
1.2.3标准化效应：通过制度出台、宣贯、执行与考核提升项目管理标准化，完善并提升项目经营管理体系，规范项目承接、风险评估、质量安全管理，成本管理、结算管理、履约管理等流程，使各项管理有序开展，有效减少管理漏洞和失误，提升管理成效。
1.3建设项目“三个效益”[3]
1.3.1经营效益。加强项目承接策划，通过合同条件、合理报价锁定项目经营效益。合同造价确定后锁定项目经营效益，经营效益=合同造价-责任成本。
1.3.2管理效益。加强项目管理策划，通过质量、安全、工期、成本、采购、科技、信息化等管理创效，降低项目成本，提升管理效益。管理效益=责任成本-实际成本。
1.3.3结算效益。加强项目结算策划，通过签证索赔、加强计量计价管理、完善结算资料等，提升项目结算效益。结算效益=结算总价-合同造价。
2 积极适应市场变化，打造企业优势
加强国家战略、区域规划、建筑业发展规划及相关政策研究，做好建筑业相关数据统计分析，把握政府投资方向和建筑市场发展趋势，做好前瞻布局，形成先发优势，积极响应建筑市场变化和需求。近年来装配建筑项目、工程总承包项目、PPP项目成为建筑市场热点，为建筑企业提供新的盈利模式。大型建筑企业要整合企业内外优质资源，加强与上下游优势企业合作，抢先形成装配式建筑产能优势、设计、采购、施工一体化优势、“投建营”一体化优势，提高建筑市场竞争力和可持续发展能力。
2.1加快生产方式转变，打造装配式建筑产能优势。加强装配式项目市场布局，打造品类齐全、技术最先进的装配式建筑产业基地，形成装配式建筑产能优势和品牌影响力，不断扩大产品应用领域，由民用住宅向工业建筑、市政、桥隧等领域扩张，扩大装配式建筑的应用范围，不断向高附加值、高技术含量产品拓展，为开拓装配式建筑市场打下坚实基础，推动企业生产方式转型升级。
2.2加快项目组织方式转变，打造EPC一体化优势。加强工程总承包团队建设，提升工程总承包管理体系，积累“高、大、精、尖”项目设计业绩，提高限额设计水平，强化造价管控与设计、采购、施工阶段联动，促进设计、采购、施工深度融合，打造自主设计、采购、施工一体化优势。整合外部资源，加强与外部设计院合作，提升EPC项目市场拓展能力。
2.3加快项目经营方式转变，打造“投建营”一体化优势。加强与地方政府、金融机构合作，拓宽融资渠道，完善融资结构，突破融资瓶颈，降低融资成本。提高项目投资创效、运营创效能力，形成新的盈利增长点，实现投资、建造、运营全过程增值创效。打造PPP+EPC、投资+EPC的“投建营”一体化优势，向“建筑发展服务商”转型，积极承接规范运作的优质PPP项目。
3 优化项目经营结构
大型建筑企业要进一步转方式，调整结构。
3.1多承接支付有保障，列入财政预算、具备开工条件、支付和结算条件好的财政投资的项目，审慎承接房地产项目和垫资项目。
3.2多承接大项目，划定承接项目的合同规模底线，低于规模底线的项目原则上不允许接，逐步提升大项目占比，提升经营资源利用率。
3.3多承接高端、优质项目，着力提质增效，提升新基建项目的经营规模和影响力。
3.4利用“投建营”一体化优势，大力承接政府力推和政策支持的EPC项目、装配式建筑项目、规范运作的优质PPP项目。
3.5多承接利于突破业绩瓶颈和人才培养的“高、大、精、尖”项目，国家级、省级、市级重点项目，标志性建筑等高端项目，实现品牌效应最大化。
4加强建筑市场布局
4.1大型建筑企业一般都会面临本埠市场竞争越来越激烈，市场拓展难度加大的局面，“走出去”成为稳健提升经营规模的必由之路。在精耕细作本埠市场的同时，做好长远规划，发挥自身优势，从更广阔的区域空间整合优势资源，稳健开拓外埠市场，提升区域可持续经营能力。
4.2外埠市场要集中优势兵力、汇聚优势资源、完善营销体系和经营管理体系，在目标区域实现重点突破，变“游击战”为“阵地战”。在成熟的外埠市场通过人才与资源的属地化配置，提升外埠区域项目的管控体系，坚持优质履约，提升品牌效应，不断积累客户和社会影响力。
4.3海外市场要抢抓“一带一路”机遇，积极与国内各大企业、行业协会组织、地方政府、金融机构、工商团体、兄弟单位、上下游企业组成战略联盟，构建中国大企业+中国地方政府+境外政府+境外园区+境外企业的发展模式[2]。完善国外项目风险管控体系，围绕“一带一路”战略积极布局海外市场，进一步推动优势产能“走出去”，以规模、品牌、技术和管理优势为基础，提升国际工程承接能力，努力打造成具备较强国际竞争力的大型建筑企业。
5加强经营资源管理，提升市场竞争力
加强人才、资质、证件、信用、品牌和业绩等经营资源的获取、管理和使用。
5.1加强人才队伍建设。通过 “外引内培”的方式加强项目人才队伍建设，积极培养和引进一批企业紧缺的人才。建立和完善人员的激励机制，坚持岗位成才，打通人才的晋升通道，使他们干事有舞台、发展有空间。
5.2完善主业资质结构。着眼长远，进一步提升资质等级，完善资质结构。根据市场新需求，突破资质瓶颈，使资质等级更高、专业更全面、配套更合理。探索通过收购、兼并等方式弥补业务空白，解决资质紧缺问题。
5.3加强证件获取和管理。鼓励广大员工积极考取相关证件，如一级建造师、一级造价师等。加强项目收尾和竣工验收工作，及时解锁证件，提高证件的使用效率。
5.4加强企业信用管理。安排专门部门负责企业信用管理，针对综合实力、管理指标、信用记录三项考核内容，做好统筹与策划，努力提高企业信誉实力分，为市场拓展夯实基础。
5.5在“新”字上做文章，提升品牌影响力。加大新业务、新技术、新领域等项目承接力度，为市场拓展积累业绩，打下坚实基础。大力倡导工匠精神，积极申报鲁班奖、国家优质工程奖、全国“AAA”级安全文明标准化工地等有影响力奖项，以精品工程赢市场。
6提升项目的“三个效益”
6.1提升项目经营效益
加强项目风险评估，规范项目承接流程。承接项目前，加强招标文件与合同评审，坚持“事前算赢”原则，坚持项目收益底线思维。加强标前商务策划，根据项目所在地施工环境、材料设备人工价格、工程结构、招标工期、合同条件、评标办法等制定投标报价策略，做好成本预测，合理确定投标报价。加强合同策划与谈判，争取最有利合同的条件，从源头上把控项目经营风险，努力创造最优经营效益。
6.2 提升项目管理效益
6.2.1大力推行项目部责任承包制。由个人承包向团队承包转变，实施以风险担保为前提、责权利均衡的项目团队管理责任承包制。
6.2.2明确项目部决策权限和程序。专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁等决策权归属公司。项目采购与租赁计划由项目部提出，公司要严格审核把关，避免项目部恶意抬高采购价格套取项目资金。
6.2.3加强项目成本管理。项目部根据项目责任成本编制目标成本计划，编制成本预控方案和措施，为项目成本管控及成本考核提供依据。
6.2.4加强考核与奖惩。对成本控制有力，达到盈利目标的项目团队或个人应给予奖励。严肃追究管控不力造成项目亏损责任人的责任。五是加强项目质量管理，提高品牌意识，高度重视工程质量，大力倡导工匠精神，为顾客提供优质产品，以精品工程赢市场。
6.2.5加强新技术推广应用。加强BIM、绿色、环保、信息集成等新技术在工程项目的推广与应用，把科技创新能力转化为生产力。具体项目实施中，通过技术创新、方案比选和优化，降低项目成本，提升项目管理效益。
6.3提升项目结算效益
树立全过程造价管理理念，做好预付款、进度款和竣工款结算工作，加强项目过程监控、督办与指导，加快应收账款债权确认，为工程款支付和清欠工作提供可靠依据，争取获得更多结算效益。
6.3.1加强标后预算管理。标后预算与投标报价对比分析，查找招标清单的错项与漏项，识别预算收入的风险点、盈利增长点，向项目部人员做好交底，形成交底记录，让项目部充分理解造价管理策略和应对措施，提前做好索赔或签证准备。
6.3.2加强签证、索赔和变更管理。施工过程中，做好项目签证索赔、工程联系函、变更管理等，及时申报工程款，做到工程款应收尽收。当发生合同外的工作内容时，项目部要及时形成工程联系函和对应的签证索赔资料，做到即发生即办理，反映在当期的工程款申请中。
6.3.3提倡分段结算，加快竣工结算。提倡项目分阶段结算，特别是项目规模大，施工周期长的项目，在合同洽谈中，应极力与业主协商分阶段结算，减少问题积累，加快竣工结算审定进度。
6.3.4加强结算送审后的督办与协调。结算书送审之后，结算责任人应积极主动与业主及审计对接，跟踪审核进度，及时解决审核对数中的问题。公司和分公司的领导要重视并积极推动结算审定工作，做好督办、协调和指导工作，确保结算审定工作顺利推进。
7结论
本文基于项目管理视角，提出大型建筑企业转型发展思路，包括积极适应市场变化、优化项目经营结构、加强建筑市场布局、加强经营资源管理、提升项目三个效益，以期为新形势下大型建筑企业转型发展提供一些参考和借鉴。
参考文献
[1] 国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见(国办发〔2017〕19号)
[2]住房和城乡建设部办公厅关于印发工程造价改革工作方案的通知（建办标〔2020〕38号）
[3] 鲁贵卿.工程项目成本管理实论[M]北京：中国建筑工业出版社，2015.
[4]彭大鹏.关于境外投资与并购的实践和思考[J]施工企业管理，2017(9):30-32.
作者简介：黄祖学，男，生于1983年，毕业于东南大学，硕士，经济师、工程师，现就职于广西建工集团有限责任公司，研究方向为项目管理、投资管理、企业管理。