摘要:绩效管理是人力资源管理中的核心部分，有着至关重要的作用，同时，薪酬管理也是一种较为重要的管理工具，对企业发展能够起到有效的促进作用。对于投资型企业来说，必须要建立一套科学合理的绩效考核模式和薪酬管控体系，更好地完善薪酬的分配制度，提高企业整体实力。
关键词:绩效管理;薪酬体系;薪酬设计
引言
薪酬和绩效考核是企业发展中实际水平的反应，直接影响到员工的日常工作以及其他各方面业务开展。在当前很多企业中没有有效地把控薪酬和绩效考核，导致企业内部隐患没有根治，影响长期发展。
1.薪酬分配和绩效现状
对DF证券、HT证券、TF证券、ZS资产管理有限公司、NY投资管理有限公司、PL财富管理有限公司等机构进行调研，其情况如下所示。
1.1薪酬结构及水平
1.1.1薪酬结构
各机构薪酬结构趋于一致。业务岗为基薪和提成。中后台岗为基薪和年终奖。其中：基薪为固定薪酬，按岗位职级定价，不区分业务与中后台。提成为浮动薪酬，按业务人员岗位超额业绩情况计算。
年终奖为浮动薪酬，通常以月度薪酬为基数，一般为6-12个月工资。
1.1.2基薪水平
下表为各机构基薪水平：（单位：万元）
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其中：各机构在全国各省设立的分支机构，近年来基薪水平趋于统一标准。基薪同时设置年度自然调增机制。
1.2考核指标及兑现
1.2.1考核指标
（1）高管层目标任务，指标一般为收入、利润。根据责权利对等原则，完成该目标任务，上级主管部门将单独给予高管层目标任务奖励。
（2）公司提成指标。即公司对超过基准业绩收益以上的部分进行提成。
1.2.2薪酬兑现
（1）基薪兑现。根据岗位职级情况，按月足额兑现。
（2）高管层目标任务奖励。公司完成目标任务，上级主管部门根据考核得分结果对高管层给予目标任务奖。
（3）公司业绩提成。业绩提成=∑（利润-分段收益）×（1-所得税）×提成比例。提成比例分段设计，利润越高的区间，提成比例越高。
（4）延期兑现。在充分业绩导向的前提下，为了引导稳健投资及业务骨干队伍，各机构都采用了延期兑现制度（亦称“金手铐”制度）。即对高管目标任务奖励和公司业绩提成采取分步兑现方式。
1.3薪酬池
各机构一般都设有薪酬池。其主要来源于业绩提成总额预留的10-15%。薪酬池起到两个作用。一是用于经营年度间调剂，二是用于内部业务板块间调剂，解决内部薪酬失调问题。
2.CT公司与市场机构对比情况及存在的问题
2.1薪酬结构
与各机构分类薪酬结构不同，CT公司执行统一的薪酬结构，未区分业务岗与中后台岗，即标准年薪+超额利润奖励。
公司业务岗以业绩考核指标为主，中后台岗以管理型指标为主，两者对公司实际业绩的贡献方式上也存在差异。统一的薪酬结构未考虑到两者间的客观差异，导致绩效分配时的人为判断因素较多，易引起岗位间的相互攀比和矛盾。
2.2基薪水平
CT公司现行的各岗位的基薪水平如下表：
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2.3考核指标及绩效计算
（1）与市场两套指标做法不同，CT公司所在集团公司只设计了一套对于领导班子的业绩考核指标，即：利润、收入、净资产收益率；
（2）与市场固定基薪做法不同，CT公司所在集团公司根据指标得分，确定领导班子基薪；根据目标利润完成情况，确定员工基薪总额。
（3）CT公司所在集团公司在班子和员工的超额净利润中分别提取了10%和5%作为超额绩效。但其“目标利润”为同一指标值。而在市场上，“目标利润”的考核对象为高管层，指标值较高；“目标基准利润”的考核对象为整个团队，指标值较低。因此，两者应当进行区分。
2.4薪酬兑现
（1）基薪
与各机构按月足额兑现方式不同，CT公司月度基薪的发放采用了结构化发放形式，即预发50-60%，季度根据业绩进度兑现20-30%，年终根据业绩情况兑现20%。这种结构化的发放形式，实质上是再度降低了月度固定薪酬水平。
（2）补助
CT公司在月度基薪之外，设计了补助项目。对研究生以上学历、中级以上职称的员工（非班子成员）发放学历、职称补助。这种基薪外的补助设计方式，着重强调资历、学历、经历上的优势，更适合于机关、科研、厂矿、院校等单位。而对于投资行业而言，应重点关注的是岗位价格和业绩贡献。
（3）绩效
与市场上绩效不设封顶的方法不同，CT公司所在集团公司对CT公司领导班子超额利润奖励按班子标准年薪之和的6倍进行封顶。封顶政策不利于充分调动业务高管的积极性。
同时，CT公司所在集团公司对班子和员工的绩效薪酬采取了分别核定的方式。这种方式不利于团队协作，从而影响了对业绩贡献评价的客观性。
（4）风险金
CT公司所在集团公司采用的风险金制度与市场上采用的延期兑现制度，其实质上都是对绩效薪酬进行了延期发放。但也存在不同之处：
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风险金将3年作为一个完整周期，亏损扣罚由整个周期的风险金承担。延期兑现则属于向后递延，亏损扣罚由后1-2期延期绩效承担。相比之下，向后递延的方式更加符合延期兑现的目的。
2.5内部分配中的瓶颈
鉴于CT公司所在集团公司考核总体利润的因素，CT公司内部分配中的瓶颈问题只能通过公司薪酬池来调剂解决。但是目前，公司薪酬池刚刚成立，储备额很低，调剂作用十分有限。若连续多年出现盈亏平衡的情况，薪酬池无法支撑内部考核兑现的需求。
3.投资企业绩效和新进管控措施
投资行业属于完全竞争的市场化行业，其薪酬管理和绩效考核制度经过多年的市场检验，经过不断完善和优化，现已形成基本成熟的薪酬和考核模式。“人才”是投资行业的核心竞争力，吸引人才和留住人才是CT公司持续发展的根本。因此CT公司在薪酬管理和绩效考核制度设计上都应遵循市场规则。
3.1岗位基薪标准参照市场定价
建议将员工身份、背景全部归零，只凭其所在岗位和职级，参照同行先进水平进行市场定价。因考虑到CT公司地国企背景，各岗位薪酬可适度下调20%-30%左右。如下表：
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3.2采取市场通用双重考核指标
即采取高管目标任务考核指标、公司业绩提成基准指标。
（1）高管目标任务考核指标可参照集团现有的考核目标体系。公司完成该指标，则总部单独给予公司高管层年度目标任务奖励。
（2）公司业绩提成基准指标包括基准收入和基准收益两项。
基准收益=公司自有资金投入规模*市场基准收益率。
基准收入=基准收益+公司运营成本
其中，市场基准收益率综合参照国债利率、AA级企业债利率、中证500指数涨幅、中债指数涨幅等，按孰高者取值确定。
3.3实施分段提成，上不封顶
目标任务奖=（实际利润-目标利润）*（1-所得税）*提成比例
业绩提成奖=（实际利润-基准收益）*（1-所得税）*提成比例
参照市场通行做法，建议分段提成比例如下，不设封顶线。
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3.4取消高管薪酬单独管控，赋予公司二次分配权
高管的基薪参照市场水平确定。而高管的绩效薪酬来源于两部分：一是CT公司所在集团公司给予CT公司高管的目标任务奖，二是业务高管在团队业绩提成的二次分配中，根据其分管事业部的业绩贡献度参与分配。非业务高管则参与年终奖分配。因此高管的薪酬是融合到公司整体薪酬之中的，是按照其业绩贡献来分配的，是无法与团队割离的。
3.5全面推行延期兑现制度，发挥“金手铐”作用
（1）延期统一为3年，60%-20%-20%。
（2）第二年度若为亏损，则按亏损额度的一定比例（上年度提成比例的平均值）在高管第二期绩效中抵减。若不够抵减的，可延至第三年度一并计算，最多延后影响一个年度。
（3）人员离职或出现重大失误，取消其未兑现的延期部分。
（4）延期兑现部分计入实际兑现年度的薪酬总额。
3.6调整公司综合费用总额管控模式
在投资行业中，市场信息的快速性、准确性、完整性是业绩的最主要影响因素。因此投资行业需要更加注重渠道的维护与开辟，以及信息沟通的顺畅。同时，CT公司内部即将推行事业部制度，其业绩总提成须先覆盖成本费用后方能提取绩效薪酬。
4.结束语
企业的发展离不开员工创造力和积极性，特别是对于投资型企业来说，科学的绩效管理和薪酬激励能够更好的促进工作热情，为企业发展做出更大贡献。
参考文献
[1]孙鹂．创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理．Nov．，2012．
Vol．15，No．21
[2]李剑，叶向峰．员工考核与薪酬管理［M］．北京:企业管理出
版社，2002．