摘要：发电企业的薪酬与绩效具有明显的行业特点,本文分析了当前国有发电企业人力资源管理中薪酬绩效管理存在的普遍问题，探究有效的解决措施,提出建立有效的薪酬绩效管理联动体系，通过薪酬肯定员工，让员工发现自己的价值，从而全身心地为企业做贡献，不断激发员工工作的积极性,通过员工个人绩效的提升从而实现企业绩效的提升。
关键词：发电企业；绩效管理；薪酬激励；关系研究
一、前言
在国内五大火电企业争相发展各自装机规模的大背景下，电力市场供电端市场竞争呈现出愈来愈激烈的态势。各发电企业为了提高自身的竞争力采取了各种手段与方法。在火电企业竞争中，各企业的竞争其实也就是变向的人力资源竞争，这使得人力资源管理起着至关重要的作用，它综合协调各方资源，为火电企业核心竞争力的提升提供源源不断的动力，为企业的茁壮成长打下坚实的基础。
二、现状和理论基础
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业负责人以及企业人力资源管理人员的一大难题。最常见的三大难题是：第一、如何确定绩效考评指标，用于评价员工的绩效；第二、如何制定激励性薪酬方案；第三、各部门负责人不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
（一）国有发电企业绩效管理普遍存在的问题
本文以华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司的薪酬绩效管理模式为例，该公司原有的绩效管理虽然具有操作简单等优点，但同时也存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
一是重结果考核轻过程控制，大多数国有企业绩效管理的现状是，管理者只负责安排工作，到了规定时间检查完成情况，落实考核。由于缺乏过程沟通，造成管理者与员工对工作目标和内容要求认识不清楚，在工作开展过程中，上级很少给予员工及时有效的指导和支持，工作完成后，管理者也很少与下属共同对工作进行总结。这种“秋后算账”式的绩效管理无论对组织还是员工均不能达到提升绩效的目的。二是重惩罚轻激励，绩效管理主要是负激励，在“以罚为主”的绩效体系下成长起来的员工，只知道企业不允许员工做什么，但是对“企业希望员工做什么”没有清晰的概念，工作效果也大打折扣。三是下面不急上面急，由于没有建立企业目标与员工岗位目标的有效联系，造成大部分员工对企业目标并不重视甚至没有概念，企业上下难以在完成目标的过程中形成合力，造成了“下面不急上面急”。
（二）国有发电企业薪酬管理普遍存在的问题
仍以该公司为例，作为中央企业管理下的新建火电企业，该公司在薪酬制度上还是比较先进的，实行了岗位薪点工资制，也建立了较为完善的薪酬管理体系，但仍存在一些问题。
一是企业内部分配存在一定不公平现象，同一层级员工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是体现资历方面的因素（很多情况下就是与工龄有关），不能体现岗位的价值差别，这对那些岗位责任大、劳动强度高、对任职者要求高的岗位而言是不公平的。二是收入分配中业绩导向文化没有真正建立起来，由于国有企业根深蒂固的论资排辈、平均主义观念还非常有市场，任何触动大家利益、改变目前状态的改革尝试都很难成功，业绩导向文化的倡导和建立需要绩效管理体系的支持。三是薪酬管理制度的规范性和薪酬管理实践的随意性并存。对于大多数国有企业，员工基本工资、绩效工资、各种津补贴、奖金等是工资的主要构成部分，一般情况下，企业对基本工资、补贴的管理比较规范，而对绩效工资、奖金的计算、发放管理就比较粗放了，大多数情况下，奖金采用平均主义的发放形式。
基于以上原因，该公司急需找到一种科学有效的绩效薪酬管理模式，实现企业绩效与员工绩效的同步提升。
三、研究目标和内容。
在科学的总结过去，分析当前内外部环境后，该公司引入了关键业绩指标考评。关键业绩指标考评，又称为KPI（Key Performance Indicator）考核法，是通过可量化的考核指标，将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的一种工具。与平衡计分卡、目标管理法一样，关键业绩指标考评（KPI）是一种目前被广泛应用的系统化的绩效考评方法。
相对于一般传统的绩效考核，设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。关键绩效指标虽然已经得到越来越多企业管理者的认可，实践中有很多管理者都在尝试使用这一工具，但是，关键绩效指标在应用过程很难真正“落地”，仅流于形式。造成这一局面的主要原因，是企业管理者对关键绩效指标的选择方式不恰当、监控流程不完善、实施工具不规范。针对以上问题，为了将关键业绩指标在企业实际工作中成功开展和运用，该公司建立了以关键业绩指标（KPI）考评为主，原有的专项考核为补充的三级绩效管理体系。
（一）绩效管理体系的构成
该公司的绩效管理体系按照分层分类管理的原则分为组织考核与个人考核两大类，组织考核分为公司、部门、班组三个层次，个人考核分为领导班子、部门负责人、班组长和一般员工四个层次。按照考评周期分为月度考评、季度考评、年度考评，按照考评内容划分，主要由三部分构成：第一部分是关键业绩指标（KPI）考评，第二部分为专项考评，第三部分为年度综合测评。
1.制度支持。确保实施内容符合公司实际需求首先要制定切合实际的绩效制度，建立健全各层级绩效管理体系及制度（办法、细则、规定等）是方案能够落地的前提，通过与部门、班组反复沟通讨论将公司级制度不断完善，并得到员工的认可是工作能够推进的前提条件。在公司层面要辅助部门（班组）编写部门（班组）内部绩效考评实施细则，设计相应的表单，帮助部门（班组）掌握必要的绩效管理工具及方法。因此，该公司制定了相应的绩效管理制度，完善绩效管理体系，制定了《全员业绩考核管理办法》、《关键业绩指标体系实施细则》、《专项考评办法管理制度》等绩效管理类制度。
2.建立健全绩效管理组织机构，实现绩效全流程管理。绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些障碍和阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。目前公司在组织层面已成立了由管理决策层人员组成的绩效管理委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度的建设等，但未在部门与班组成立相应的绩效管理小组，为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内分级成立专门的绩效管理组织机构，在公司下设部门和班组成立相应的绩效管理小组，具体负责各自的绩效管理工作。
（二）各层级关键业绩指标（KPI）体系设计
坚持强化战略导向。围绕推进集团公司发展战略，把年度目标任务逐级分解落实到企业、部门和员工，形成“千斤重担大家挑，人人身上有目标”的工作机制。实行一级对一级负责、一级考核一级的考核方式，切实做到目标分解到位、责任落实到位、考核激励到位。根据部门、岗位职责及管理重点不同，设置差异化的考核指标和权重，增强考核的针对性和有效性。
1.部门KPI体系设计。
根据各部门对公司目标管理过程及结果的影响程度，将部门KPI体系分解为三类指标，一类指标是对部门可控制目标的分解，二类指标是对部门可影响目标的分解，三类指标是企业共同目标的分解。一类指标是部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标，例如营销电量计划达成率分解到市场营销部；二类指标是公司目标中需要几个相关部门共同达成的，例如供电煤耗计划达成率需要生产部门共同完成，要根据各部门的职责重点，分配该指标的权重；在各部门的绩效目标中，有些目标是所有部门都可控制的，只是根据部门职责的不同，具体指标不同，列为三类指标。
2.管理岗位KPI体系设计。
在部门关键指标和工作重点确定后，结合部门各岗位岗位说明书，分解、分配关键绩效指标，在从员工个人发展的角度设置各管理岗位通用型态度能力考核指标（此处的管理岗位包括行政经营管理人员、专业技术管理人员、运行值长、外围主值班员、检修班长等有管理职能的岗位），形成各岗位KPI。
3.班组员工KPI体系设计。
各班组班长以下岗位绩效考核适用各专业通用的“菜单式”考评标准，在原班组内部考核细则的基础上，根据部门KPI以及各岗位岗位说明书，结合态度能力考核指标，制定统一的KPI考评模板。
（三）专项考评
专项考评作为关键业绩指标评价的有效补充，主要包括以下两个方面。
1.关键业绩指标的延伸。
关键业绩指标（KPI）考评涉及到的指标一般是企业重点关注的核心指标，例如产量、利润、能耗等，这些指标的完成是通过对若干生产、经营、管理方面小指标的控制实现的。为了做好过程控制，让员工不仅关心大指标，也要关心支撑大指标的小指标，公司针对小指标制定一系列考评办法，例如值际指标竞赛管理办法，将小指标的奖惩与大指标完成情况挂钩，使员工不关注自己能够控制的小指标，也关心企业的大指标。
2.关键业绩指标的补充。
关键业绩指标（KPI）主要从部门、岗位职责中选择核心或重要的几项作为考评项目，不能够涵盖企业全部的管理要求，因此，需要制定专项考评项目作为补充。例如，该公司制订了专门针对安全生产管理方面的奖惩办法以及强化成本控制的全面预算管理考核办法。专项考核办法作为企业绩效考评工作的有益、有效补充，提升了企业的管理的精细化和规范化水平。
（四）绩效薪酬联动管理体系设计
在薪酬体系设计中，一方面，要将不同层级员工间的收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。
综合以上经过多年在绩效及薪酬领域的实践，逐步建立了适应本企业的绩效薪酬联动体系。主要有以下做法。
1.明确绩效考评结果的评定原则。
部门整体业绩完成情况分为A、B、C、D四个等级，分别代表“优秀”“良好”“需改进”“不足”，对于部门内员工绩效考核结果的比例分布按照强制正态分布法设定的方式。
2.考核结果运用于工资分配。
KPI考核结果运用于工资分配主要表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为D级的，扣减其年终奖的5%；二是用于工资的定期调资，即依据年度的考评结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。具体做法就是年度考核为A级的，次年工资薪级上调一个薪级，有效期一年；年度考核为D级的，次年工资薪级下调一个薪级，有效期一年。
3.考核结果运用于奖金分配。
部门月度绩效考评结果运用于月奖发放，通过制定不同等级奖金系数，实现对部门整体月奖额的核算。员工个人绩效考核结果直接决定本人当月月奖额。
部门年度绩效考评结果运用于年终奖发放，年度评价等级决定部门年终奖系数。
4.考核结果运用于其他方面。
在绩效考核结果的运用方面，除与薪酬奖金挂钩外，应更加注重和强化绩效考评结果在员工的培训与提升、岗位调整和人员选拔、职业生涯规划等方面的应用，实现绩效管理的真正闭环，提升各层级的绩效管理水平。
四、对发电企业利用KPI考核工具实现薪酬激励目标的建议
综上所述，薪酬的激励机制与绩效体系是密不可分的，对于企业组织而言，薪酬绩效体系能够实现科学、有效的联动，是一项系统性的工程，企业的成长、员工的成长是绩效薪酬体系运行要实现的最终目标。
（一）配合企业经营发展战略，将KPI指标体系作为一项系统性的管理提升工程来实施。
KPI指标体系的相关管理制度包括全面预算管理制度、薪酬管理制度、员工培训管理制度、员工晋升管理制度、员工职业发展规划及干部培训计划等。KPI指标体系的实施，为企业系统性的管理提升提供了有力抓手。
1.目标设定抓大放小，企业在设定目标时，应通过对企业战略目标的层层分解，将员工个人行为与部门的目标及企业组织发展目标相结合，应避免“抓小放大”的现象，进而使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要意义。
2.完善管理制度，KPI体系的导入是一项较为复杂的系统工程，如果没有相对完善、具有一定约束力的制度来保障执行，是不可能持久的，并会影响绩效考核的规范化管理。为了规避上述问题，企业可采取三方面的措施，一是监控管理制度的落实情况，及时发现问题并及时提交修改意见；二是做到定期更新绩效考核制度，并及时公告修改通过的制度条款；三是明确考核依据的制度范围，避免考核制度的遗漏，并指派专人在考核实施前完成制度的完善和整理工作。
3.加强考核参与者的沟通，KPI体系导入是在互动中实现的，主管通过与下属的沟通，可以及时的对下属的工作进行必要的指导，帮组下属解决工作中存在的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由考核者转变为下属的帮助者，其结果是双方共同进步。因此，企业应要求其进行持续的沟通，通过持续沟通可以起到的作用有四点，一是员工将发现以及出现的问题告知主管，以防止问题恶化，而影响到生产的效率；二是主管在工作中定期指导并训练员工，以帮助他们改善工作绩效；三是通过持续沟通，使员工在评估时清楚自己所处的位置和事情的进展状况，以保证评估过程的顺利进行；四是参与者双方通过不断保持联系，进行全程指导、交流、沟通并产生互动，帮助企业不断完善、充实计划，以及根据客观环境条件的变化，对计划进行必要的修订。
（二）不断进行KPI体系的优化与完善
无论是应用于企业、部门或者是个人的KPI指标，企业都期望得到一种健全的KPI指标体系，然而企业KPI体系在实际运行期间常会出现一些问题，例如KPI绩效考核结果并不总是很清晰，不知道该如何衡量KPI指标，缺少对团队的绩效考核的KPI指标，对KPI指标体系审核的缺失，导致指标和标准与企业目标的不一致性。针对这些问题建立改进KPI指标与行为指标。改进KPI指标通常以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现。行为指标是用来衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有在行为指标改善的基础上，改进KPI指标才能得以实现。
（三）加强以绩效管理为导向的企业文化建设
加强以绩效管理为导向的企业文化建设，就是在人力资源管理的各个方面，如员工晋升、培训、薪酬激励等方面突出绩效优先的导向，促使员工不断追求自我进步、自我发展，使绩效文化深入人心，成为企业二次创业的动力。
参考文献
[1]刘姿. XEMC集团中层管理人员薪酬激励机制优化研究