褚 然
（云南师范大学，云南昆明650500）
摘要：教育领导及管理对于巩固与增强高校师资人才队伍，凸显学校办学特色，以及提高学校整体教育质量等方面，都有着举足轻重的意义。而无论是高校还是企业，组织文化都是领导者必须考虑衡量的一个重要因素。本文以中国某高校外语学院的管理发展现状为例，结合相关学者的论点对其组织文化的建构进行讨论研究。
关键词：高校教育领导；教育质量；组织文化；领导者
高效的领导力是学校和系统取得成功的基础，教育领导者需要发展自己的能力，并应对全球化和时代变化带来的日益增长的需求。更关键的是，领导的模式被认为是影响学校发展的最重要的因素。领导者可以影响教师和学生的思想，设定具体的目标，并为整个组织创造一种特有的文化。尽管整个框架大部分来自西方研究，但在主要几个模式之中，变革型与管理型是两种被视为最适合中国教育背景，同时在中国教育领域最普及的模式。
但是，没有任何领导者能够在忽视组织文化发展的情况下帮助其组织进行改善及发展。文化很难被定义，因为其含义非常宽泛，它包含了人类习得的行为和结果。组织文化即特定组织经过长期发展形成的，被本组织成员普遍认可、遵循的，具有本组织独具特色的价值观、行为规范和思维模式的主观、客观方面的总和[1]。由此可以认为，组织文化由共同的观点、信念、态度和期望组成。组织文化对组织目标的实现起着至关重要的作用，因为它既能帮助员工解决问题，又能影响他们的动机与工作满意度。为了在一定的背景下探寻高校领导模式与其组织文化间的联系，本文以中国某高校（文内以D大学代称）的外语学院为研究对象。
据调查，D大学外语学院现由7名党政领导人负责领导学院全面工作，现有约78名教学人员及23名行政人员，约40名正、副教授及2000名研究生和本科生。随着教育国际化和全球化意识的日益增强，该学院不仅与一些国内大学的相关学院建立了交流项目，还与美国、英国、澳大利亚、新西兰等国的优质学校加强了合作与联系。学院的领导、师生都有机会赴海外参加国际学术会议，也能够进行访学、深造。在与这些大学的联系交流中，一些陈旧而低效的领导风格、教学方法和学习习惯被逐渐抛弃，取而代之的是一股股、一套套当今最先进的教育领导、管理及教学学习的思潮与方法。长期来看，这对整个学院部门的工作效率及状态起着持续积极的推进作用。
一、教育领导的模式及特征
教育的领导既应该是理论性的，也应该是具有实践意义的。前人的文献和研究中已经对几种领导模式进行了检验和讨论。领导模式包括指导型、变革型、交易型、道德型、参与型、管理型、人际型和偶发型。目前，变革型、管理型及参与型领导模式已在教育领域得到普遍认可。中国的领导传统非常注重等级制度、指导性领导风格以及个别领导人的道德发展。在D大学，管理型领导曾经发挥着主导作用。领导的层级结构和实施程序在学校中处于重中之重，是按照一定的规则和目标运行的。
然而，管理型领导在D大学外语学院中所占的比例并不大。特别是现在，变革型领导成为了院里的主要模式，教育领导、教学技术的快速更新和对其需求的与日俱增构成了一个动态的环境，这已经引起了相关学者和研究人员的兴趣。无论是对于学生的教学还是教师自身的专业学习发展，学院目前的发展都需要借助信息技术的力量，它对促进学院组织的变化及与周围环境的关系具有积极的响应性和适应性。对此，学院领导会积极帮助和鼓励教师通过各种实践将科技融入教学。对于年长的教师和仍坚持传统教学方式的教师，院领导通常会举办研讨会和开设培训课程，对他们进行辅导和指导。此外，院领导已经注意到，借鉴西方一些先进的领导理论及方法以改进自身实践是非常重要的。许多当代的西方领导学理论都积极强调共同愿景和分布式领导方式，利用组织成员的认知能力来培养各级领导，似乎为克服领导者在复杂多变的背景下面临的挑战提供了一系列突破方法。与技术变化不同，这些背景的变化更侧重于影响个人，特别是在战略性与参与性方面。因此，院领导通过设定实际目标、规划课程议程、与员工一起制定未来愿景，尽力加强团队建设，增强团队精神和团队积极性。此外，创造富有成效的学校文化，及优化领导结构以促进参与学校决策也是一些学者所倡导的两个方面。一方面，通过同海外院校的交流，对一些先进理念的消化吸收，领导者们已经在逐渐改变他们的想法，并倾向于更多地考虑组织文化对组织效率的重要性。另一方面，组织成员之间和谐的工作氛围以及积极的组织文化对学院政策的制定与实施是有促进作用的，学院教师也越来越愿意同他人分享自己对工作的感悟、认识，形成同事间的合作共赢，推动集体发展。
二、组织文化在教育领导中的建构
组织通过日常实践而形成的隐性和显性的价值观、信仰、语言和意识形态，结合成为组织文化[2]。在教育学术领域，组织文化包含了一种集体的理解，它加强了领导者、教师和学生之间身份的联系。对于D大学外语学院，可以借助Dimmock和Walker提出的几个维度来进行研究[3]。
（一）结果导向或过程导向
对于那些注重结果的组织，其成员在实践中存在着巨大的同质性，因为他们都要遵循“结果优先”的标准；而对于过程导向的组织文化，更能体现出其组织成员在工作中的实际差异及深层次的灵活性。在学院中，由于科研成果、职称评选、学生成绩及升学就业率等方面的因素，教师之间的竞争异常激烈，这给他们带来了沉重的工作量和压力。教师们绝大部分的努力都是为了一个好的结果，而由于学院乃至学校以结果为导向的规章制度，他们没有意识到或被迫忽视了教育工作过程和技巧的重要性。其实着重关注这些个人和集体的因素并没有错，但学院领导和教师不应该过分强调成果，教学的过程、思考、方式方法同样应该被有所平衡地关注。
（二）任务导向或人本导向
在以人为本的组织文化中，领导者重视、促进并关心员工的个人发展与职位福利。相反，来自任务导向型组织文化的个人被要求重点关注其工作效能和生产力的最大化，他们的大部分个人需求可能会被忽略。在过去，该学院的教师所承担的工作任务较为繁重，极少有额外的奖励和休息时间。学院内部总是充斥着抱怨，教师的积极性和工作满意度都大大降低了。幸运的是，近年来，学院领导已经注意到个人关怀的重要性，并开始强调加强对教师队伍的关怀并根据教师的实际工作情况适当地给与他们相应福利。现在，教师的精神及物质需求都得到了一定的满足，这大大增强并提高了他们完成任务的动力及效率。
（三）长远导向或局限导向
这个维度主要关于人们对自己和组织的感知及认同度。在层次相对较低的组织文化中，成员只关注他们工作所在的组织，而且他们很容易对本组织存在强烈的归属感和认同感。相反，来自高层次、专业性较强的组织文化的成员拥有更宽广的视野和更高的标准定位，他们更注重自己的专业能力。D大学外语学院部分教师渴望拥有一个更高层次的平台来证明自己的专业能力，其中一部分已经争取到赴国外或国内其他更优质高校工作的机会，而另一部分教师则更倾向于留在本院内任教。这种现象可能是积极的，也可能是消极的。好的方面是有更多的机会让优秀的教师走得更远，展现自己的实力，取得更大的成就。然而，院领导应该考虑到，如果大多数各方面能力出众的教师都计划离开本单位，该学院如何才能有效地发展。在落实防止人才流失的政策方面，学院及学校领导层还有很长的路要走。
（四）控制导向或联动导向
根据Dimmock和Walker，这个维度由以下两方面组成：
1紧或松
严格控制下的组织文化倾向于对本组织成员的信念、态度和实践进行监督和控制，而松散控制型的组织文化强调领导者或成员为了实现等级和地位平等化、同质化而施加少量控制或甚至不加控制。D大学外语学院的这类控制有紧有松，且在长期发展的进程中显得愈发宽松了。学院领导的思想总体上是开放的，并且大多数来自老师的共同价值观和信念是被领导所接受和认同的。但是，学院和学校的管理方式都需具有一定的层次性，因此部门领导必须对教师的日常工作进行一定的监督和控制，规范教师行为，以符合学院和学校的标准，最大程度提高整体教育质量。
2直接或间接
本方面捕捉了沟通和联系的模式，揭示了领导者是否指派组织成员完成任务，是否与成员直接沟通。在学院，由于这是一个规模不大的组织，院领导常常跳过其分管领导，直接和老师们进行对接和沟通。然而，对于整个学校来说，因为这是一个较为庞大且支系复杂的组织，各级领导和教师众多，校领导必须把任务和指令先分配至其直接管理的下级人员，实现自上而下层层交办，而无法直接控制与对接非其分管的更下层职工。
到此，对于Dimmock和Walker的上述维度，以及它们是如何与D大学外语学院实际情况相联系的，本文已经进行了一定讨论。该学院总体上的组织文化是和谐且积极的，但仍有几点需要院领导注意和完善。第一，院领导不应只关注成果。他们需要综合地对教师的教学目标及学院发展策略作出指导及规划，审视教师和学生在教与学过程中技能、态度和知识的运用情况，并在过程和结果之间保持平衡。第二，领导应该加强从名誉与奖金的角度来考虑教师的个人需求。多年来，已有许多教师离开本校去了其他院校工作，因为他们认为自己没有得到应得的福利，未能得到很好的个人发展。此外，领导应该对教师提供一些在职专业培训，以加强教师的综合素质，激励教师的积极性，保持教师对所在单位的忠诚度。第三，领导者应该做出相应改变以提高学院的运行效率，促使教师下定决心并做出承诺，加强工作产出并更具创造性地解决实际问题。同时，学院领导还应定期向学校领导反馈学院当前的发展情况及遇到的困难，并提出一些关于转变领导风格的建议，即如何更多地关注教职工的个人需求，而不仅仅只注重职级、政策规定与工作学习成果。
在变革型领导的组织文化中，领导者倾向于在自己与成员之间建立某种联系，致力于成为他们的榜样，鼓励他们心甘情愿地工作，努力实现组织目标，保持本组织的充实度和活力度，使整个组织更接近于成功。虽然就D大学的校级层面来讲，普遍表现出的是管理型领导模式，但其外语学院仍然较强烈地表现出一种变革型的领导风格。通过与国内外大学的交流，接受比自身先进的领导观念，学院领导逐渐改变了自己的领导风格。他们大力引进优质师资力量，并将全新的教育科技融入日常教学，制定切实可行的目标，不断吸收和更新先进知识及信息，并适时与教师并肩工作，提高并加强了教师的积极性与团队合作精神。组织文化被定义为信仰与意识形态的显性、隐性价值观的结合，它在实现组织目标方面起着至关重要的作用，并影响成员的工作效率及解决问题的能力[4]。根据Dimmock和Walker的框架，该学院的领导更加强调以人为本，尽量满足个体的需求，并乐于与其他单位进行互动和交流，并着力引进人才以提高教师队伍质量。但是，如果院领导更关注工作的过程而较少注重结果，则有助于减轻教师的工作负担及压力。此外，领导还应适量注重满足教师的物质需求，以避免人才的大量流失。最后，学院领导需要适时向学校领导提出改善领导方式的建议，更大程度规避形式主义、等级主义，减少工作及指示传达的阻力及时间，从而更高效地对其进行落实，提高学院乃至学校的整体运行效率。
参考文献
[1]钱明霞主编：《管理学原理》，华东师范大学出版社2013版。
[2]肖旭：《现代企业组织管理创新》，中山大学出版社2007版。
[3]Dimmock, C., & Walker, A. (2005). Educational leadership: Culture and diversity. (pp. 63-78). London: Sage.
[4] 张冬根等：《管理学原理》，甘肃人民出版社2008版。
作者简介：褚然，云南师范大学国际合作与交流处科员，新西兰梅西大学硕士研究生，主要从事高校教育管理研究。