黄祖学
广西建工集团有限责任公司
摘要：
基于WSR系统方法论分析施工企业项目成本管理存在的问题，从物理、事理、人理三个维度构建项目成本管理体系，包括成本管理对象认知体系、成本管理方法体系、成本管理组织体系。
1 引言
近年来，建设项目利润空间越来越小，亏损风险大，严重影响施工企业生存和发展。项目利润空间小的原因包括两方面，一是建筑行业竞争越来越激烈，施工企业为了承接任务，很多情况下只能低价中标；二是建筑材料价格、机械设备租赁价格上涨；人口红利消失，劳动力成本快速增长；成本管理水平不高等，造成项目成本居高不下。为提高项目利润，施工企业很难从建设单位获得更多收入，只能通过构建项目成本管理体系，提高成本管理水平，降低项目成本。本文借鉴WSR系统方法论，分析施工企业项目成本管理存在的问题，从物理、事理、人理三个维度构建施工企业项目成本管理体系框架，以期为施工企业项目成本管理体系构建提供一些参考。
2 WSR系统方法论介绍[1][2]
表1：WSR系统方法论的主要内容
物理—事理—人理系统方法论（简称WSR系统方法论）的主要内容如表1所示。WSR系统方法论主要优点在于处理复杂问题时，首先对客观存在的物理对象（或规律）深入分析，再运用有效的事理的方法作用于物理对象，同时运用人理的方法激发人的主动性和积极性。
基于WSR系统方法论研究项目成本管理体系，首先分析项目成本管理体系构成，即明确界定其物理层、事理层和人理层，对物理层、事理层和人理层的应然状态（或目标状态）进行描述；参照应然状态分析成本管理体系存在问题；针对问题构建（或优化）成本管理体系。
2.2 基于WSR的项目成本管理体系构成分析
2.2.1物理层
物理是指项目成本的构成及其形成规律。在成本管理过程中，要充分认识项目成本构成及形成规律，分析影响成本形成的直接因素和间接因素，使成本管理对象尽可能全面，同时还要突出成本管理重点对象（内容）。
2.2.2事理层
事理是指降低项目成本的方法总和。在成本管理过程中，采用的成本管理方法要充分体现经济性，能有效提高劳力生产率和资源使用效率，增加项目经济效益。
2.2.3人理层
人理是指处理成本管理组织之间关系理念和方法。处理好成本管理组织之间的关系，激发各级管理人员积极性和主动性，按既定的成本管控方案做好成本管理工作。
3项目成本管理体系存在问题
3.1物理层存在问题
没有充分认识成本构成及其形成规律，成本管理对象不全面[3]。一是只注重直接费管理，不注重间接费（如资金成本、税务成本）管理。二是只注重直接影响变量（量、价）管理，忽视时间变量对成本管理的影响。三是不注重质量管理、进度管理、安全管理、技术管理等对成本形成的影响。
3.2事理层存在的问题
没有充分利用经济学、目标管理、系统控制等理论的方法和工具，不能有效提高资源使用效率。一是没有形成成本控制指标，不能为成本测算、成本管控等提供有效依据。二是不注重项目成本策划，不注重过程中成本核算和分析，不能及时发现成本偏差和纠偏。三是没有充分利用市场机制、竞争机制与规模效应降低资源采购价格。四是没有发挥技术在施工方案优化、降低消耗量、加快施工进度方面的作用。五是没有实现成本管理信息化，不能对项目成本进行有效监督和预警。
3.3人理层存在的问题
管理组织不完整，没有全员参与，责权利不匹配，不能有效激发各级管理人员的积极性和主动性。一是认为成本管理只是某个部门的事，没有上升到公司意志推行成本管理。二是没有明确成本主管部门与相关部门的职责。三是公司与项目部职责分工不合理，公司以包代管，没有给予项目应有支持和帮助。四是没有对项目部成本管理进行核算与考核。
4 基于WSR的项目成本管理体系构架构建
基于WSR系统方法论，从物理、事理、人事三个维度构建项目成本管理体系，包括认知体系、方法体系、组织体系。
4.1成本管理对象认知体系
4.1.1项目成本构成分析
全面分析项目成本构成，避免某些成本没有进入管理范围，造成成本失控。项目成本构成一般包括人工费、材料费、机械费、专业分包费、措施费、间接费、税金等。企业应确定统一的项目成本科目，根据成本科目对项目成本构成全面分析，比如有些项目有借款和垫资，成本分析就要充分考虑资金成本；有些项目专业分包费占比大，成本分析就要确定专业分包费为重要管理对象。
4.1.2项目成本形成规律分析
通过对成本形成律分析，掌握设计、采购、施工阶段项目成本控制的边界和重点。
工程实体的材料与设备理论含量在设计阶段形成；材料设备的标准与规格在设计阶段确定，对材料设备价格影响重大。设计阶段成本控制的重点就是通过设计优化减少材料设备理论含量，合理确定材料设备标准与规格。
材料设备采购价、租赁价格、劳务单价在采购阶段形成，采购阶段成本控制重点就是通过引入市场机制、竞争机制、长期合作机制，发挥规模采购效应，降低项目资源采购价格。
材料消耗量、人工工作量、机械台班等消耗量在施工阶段形成。消耗量一般包括理论含量和损耗量，施工阶段控制边界在于减少损耗量。施工阶段重点是通过施工方案优化，加强现场协调，充分利用工作面和时间，减少材料浪费，减少窝工，提高机械效率和使用率，降低措施费和间接费，合理缩短工期。
4.1.3项目成本影响变量分析
从数学的角度来分析，项目成本计算变量包括量、价、时间，如人工费和材料费等于消耗量乘以价格；机械租赁费、资金成本等于价格乘以时间；管理人员工资等每月工资标准乘以时间，摊销费等每月摊销费乘以时间。成本管理过程中，往往只注重量、价两个变量管控，忽视时间变量对项目成本影响。工期延误将会增加资金成本、租赁费用、管理人员工资等成本。
4.1.4其他项目管理工作对成本影响分析
分析项目其他工作对项目成本影响，为全员参与成本管理提供理论依据。在整个项目履约过程中，项目成本是最后确定的变量，甚至到保修期结束后才能最终锁定。成本变量或多或少受到其他工作的影响，如因质量问题返工，浪费材料、人工和时间；因安全事故停工整改，遭到罚款和赔偿；工期延误增加租赁费和资金成本等。所以要建立以成本管理为主线的目标管理体系，全员参与成本管理，质量、安全、工期、技术等相关人员要从本职工作出发，降低项目成本。如优化施工方案，降低材料消耗和提高工作效率，加快施工进度；加强质量管理，提高质量一次合格率、减少返工浪费；加强安全防控，杜绝安全事故；加强施工组织，合理缩短工期等。
4.2成本管理方法体系
4.2.1成本全过程管理
（1）成本测算与目标
项目投标前，根据投标文件、工程量清单、项目现场、项目资源价格、成本管控指标等测算项目成本，根据测算的成本确定项目投标报价。
根据企业管理水平、工程实际情况、项目资源价格信息等测算项目标准成本。以项目履约为前提，根据项目标准成本，公司通过内部招标或协商一致，确保项目部控制的各项成本费用之和，作为项目部目标责任成本。
（2）成本策划与计划
通过现场策划、施工策划、商务策划、资金策划[4]充分挖掘项目开源节流潜力，制定成本管控方案，突出成本管控重点工作和关键环节，并落实到具体成本计划流程中。
（3）成本实施与核算
坚持以收定支，通过标后预算、目标责任成本、分包采购控制价、分包合同价、分包结算价，层层把控，形成严密的成本数据链，最大限度保证人、材、机、专业分包等各项成本的真实性与合理性。根据项目成本科目归集项目成本数据，通过预算收入、目标责任成本、实际成本 “三算”对比，分析各项成本的量、价节超情况，对没有达到目标的成本项分析原因，及时采取纠偏措施。
（4）成本考核与总结
根据《项目目标管理责任书》约定，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考核和（或）过程考核，根据审计与考核结果进行相应奖罚。同时要对成本管理工作进行总结，对成本数据收集、整理、分析，形成成本管控指标。
4.2.2成本管理基础工作
（1）成本管理标准化
通过编制项目成本管理标准，凝聚全员共识，形成共同预期，利于交流与沟通，减少内耗，降低组织内部交易成本。通过标准宣贯、执行与考核提高成本管理标准化水平，指导公司完善成本管理组织、规范目标责任成本确定、成本策划、成本管控、成本核算、成本考核、成本总结等程序，完善成本管理体系，通过体系力量提高项目成本管理水平。
（2）成本管理信息化
将项目成本管理流程固化在项目管理系统，通过信息化处理成本管理流程，录入、收集、分析项目成本数据，对异常项目及时预警。通过信息化可以提高成本的管理与监管效率，逐步形成成本管控指标。
（3）成本管控指标体系
通过对项目成本数据收集、分析、整理、提炼成为成本管控指标，为成本测算、成本计划和成本管控提供数据依据。
（4）分供方采购体系
建立合格分供方库，引入市场机制和竞争机制，通过规模采购和长期战略合作，降低劳务、材料、机械设备等项目生产性资源的采购价格。将分供方分级管理，定期考核评价，根据考核结果确定等级，等级高的分供方优先选择。
4.3成本管理组织体系
4.3.1成本管理组织架构
构建公司、分公司、项目部三个层级的主要领导负总责、分管领导直接负责，成本主管部门牵头，相关部门系统联动，全员参与的成本管理组织架构。为了降低管理成本，可以缩减管理层级，如去掉分公司层级，公司直接管理项目。
4.3.2成本管理的责权利
（1）职责与分工。成本管理职责首先要明确公司、分公司、项目部三个层级的管理职责。其次是明确每一层级成本主管部门及相关部门的职责与分工。成本管理职责与分工落实到成本管理具体管理流程去，整合各层级智力资源和力量参与成本管理。
公司要落实法人管项目职责，出台成本管理制度和标准，发挥规模效应、引入市场机制和竞争机制降低项目资源采购价格，加强对项目部资源配置能力，加强对项目部指导与监督，全面提升公司对项目部的后台支持作用。项目部要做好资源采购计划，加强现场管理与协调，节约资源，提高效率，合理缩短工期，提高项目精细化管理水平。
（2）权限与授权。明确成本管理重要事项审批权限，对各层级、各部门成本管理权限进行授权，落实到具体成本管理流程。
（3）利益分配。在项目管理责任书中明确公司与项目部的利益分配，如项目部实现管理目标后，超额利润要按约定分配方案进行分配，充分激发项目部人员积极性和主动性。
4.3.3成本管理监督与考核机制
项目实施过程中，公司要定期到开展项目成本分析会，对项目成本管理情况进行检查与考核，针对成本管理存在问题提出整改要求。
5 结论
本文基于WSR系统方法论，从物理、事理、人理三个维度构建了项目成本管理体系框架，包括成本管理对象认知体系、成本管理方法体系、成本管理组织体系，为认识成本构成及其形成规律、优化成本管理方法，完成成本管理组织提供一些借鉴和参考。关于成本管理体系的具体内容有待进一步细化和完善。
参考文献:
[1]朱晶，谈飞.基于WSR的精益施工成本控制系统构建[J]建筑经济，2015(10):63-67.
[2]高翡.基于WSR方法论的高速公路全面造价管理研究[J]价值工程，2016(10):64-66.
[3]吴雪迪.建筑企业全面成本管理的研究[D]杭州：浙江大学，2003.
[4]鲁贵卿.工程项目成本管理实论[M]北京：中国建筑工业出版社，2015.
作者简介：黄祖学，男，生于1983年，毕业于东南大学，硕士，经济师、工程师，现就职于广西建工集团有限责任公司，研究方向为项目管理、投资管理、企业管理。