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摘要：总承包项目管理存在一定的复杂性、多元化、专业化的特点，能否在满足业主要求的前提下实现预期的利润，对项目工程费用有序、适度、前瞻地控制是非常关键的一个环节。由于费用控制管理存在全员费用意识不强、缺乏费用预警等机制,鉴于费用控制贯穿于工程项目执行全生命期,分别从前期、中期、后期提出费用控制管理方法。依据费用曲线和成本效益分析方法等手段监测项目费用动态,从收入和支出两条主线关注项目盈亏,时刻关注项目现金流,规避重大费用风险,从而实现项目利润最大化的目标。
关键词：过程管理; 费用预警; 费用曲线; 成本效益
在对费用控制管理的历史研究中,一般是按E、P和C三个方面介绍成本控制的方法和经验,而针对总承包项目费用控制过程管理的研究较少。为此本文从费用控制过程管理的常见问题着手,围绕利润最大化的管理目标,从项目执行的前期、中期、后期分析EPC费用控制管理,同时对收入和支出开展同步研究,有效避免了仅从成本角度进行费用分析的片面性。通过对费用控制过程管理的研究,可为同行业费用控制管理人员提供方法和经验,促进费用控制管理“向良性发展”。
1 EPC项目费用控制问题分析
项目费用控制是运用管理方法对项目的收入与支出进行管理,提高项目利润的一种手段。现阶段费用控制管理中存在的问题主要包括:
(1)全员费用控制意识不强。不少项目管理人员觉得项目设有专门的费用控制岗位,项目的费用控制管理与自身无关。
(2)缺乏费用预警机制,费用管理粗放。在日益激烈的竞争环境下,EPC总承包利润空间越来越小,缺乏费用预警机制的弊端开始凸显。
(3)收入和支出动态管理不强。总承包进度款的申请和分包进度款的批复是项目收支的主要形式,但在项目管理中往往仅对收入和支出分别记录相应的台账,而缺少对收支的逐月对比。
(4)过程分析与评价不足。项目管理者重点关心项目结束时的盈利水平,而忽视过程中的费用对比分析。
2 EPC项目费用控制过程管理方法
2.1 前期费用控制管理方法
2.1.1 前期宣贯提升全员费用意识
费用控制与各专业息息相关,涉及设计、采购、施工等各个环节。设计阶段对项目投资的影响最大,其影响程度占80%左右。因此,提高设计人员费用控制意识,按照限额设计的原则优化设计方案,能较大程度降低工程成本。由于项目前期完成工程量少,设计优化的工程量要得到最大限度的成本节约,就必须在项目前期重点关注限额设计。设计优化对费用影响程度的变化曲线。
采购费一般占总承包合同额60%左右,其盈利水平决定了项目的成败。因此,提高采购人员的费用控制意识,通过优化采购计划,合理安排物资订货时间避免采购进度款的集中支付;通过制定物流策略,合理选用海运、公路、铁路等运输方式降低运输成本;加大采购竞价以及加强与供应商合作,寻求最大限度降低采购成本。无论采用哪种方式,都需要在前期结合费用情况做好规划。
另外,在项目前期提高施工管理人员费用控制意识,严格把关施工分包单位上报的工程量,对施工单位超前上报的工程进度按实调整,从而避免进度款的提前支付,这样也有利于总承包单位现金流的良性运转。
无论是哪个专业的项目参与人员,越早重视费用控制,对项目费用影响就越大,所以应在项目执行前期,对全体项目人员宣贯费用控制意识。
2.1.2 前期建立预警机制规避风险
费用预警是根据费用绩效指数CPI、完工成本偏差率等指标所处区间,确定费用预警等级,当等级不一致时,以较高等级确定。费用绩效指数CPI=已完EPC合同额/已发生实际成本;完工成本偏差率=(控制目标成本-预计完工成本)/控制目标成本,控制目标成本可根据项目前期确定的项目利润率来计算。
预警等级的划分可依据项目实际情况分成高、中、低等若干等级,并给出各等级对应的区间,作为项目管理规定的一部分。根据确定的预警等级,制定不同的应对策略。例如:当预警等级为低时,可以由项目费用控制小组制定措施并执行;当预警等级为中时,可以由项目层面制定风险应对措施并执行;当预警等级为高时,由项目层面向公司领导汇报并会同专家成员制定风险应对措施,并执行。
在总承包项目管理中,前期建立费用预警机制,可以在项目执行过程中及时发现风险并采取应对措施,避免出现重大费用风险问题。
2.2 中期费用控制管理方法
2.2.1 中期绘制费用曲线关注现金流
EPC项目一般按月进行进度款批复,每月都形成收入与支出数据,在费用管理中,可以引入应收款和应付款指标来监测项目现金流动态。应收款和应付款均包括预付款和进度款,其中进度款是在当月完成值的基础上,增加赶工费、签证、变更和奖励等费用,同时扣除需抵扣的预付款、预留金、罚款、水电等费用后的金额。设计及其他费用应付款一般是总承包单位自身成本的支出。
通过对现金流的分析,可以掌握项目资金运转情况。当收款曲线高于付款曲线时,说明项目资金有节余,反之则说明项目资金运转困难。当开始出现付款曲线(支出)高于收款曲线(收入)时,应该采取措施控制曲线走向。在收入方面,应尽早提出进度款申请,并实时跟踪审批进度,必要时派专人负责资料流转,加快业主批复时间;在支出方面,在不影响现场施工和供货的前提下,适当控制分包和供应商进度款的批复额度以及批复时间。同时加强精细化管理,严格控制项目管理成本。
2.2.2 中期成本效益分析挖掘超支因素
成本效益分析包括已发生部分的盈亏对比和未发生部分的盈亏预测两个层面。包括设计费、设备材料费、建筑安装费、签证、变更、索赔、管理费等与项目执行有关的其它费用,并形成项目整体盈亏报告。
设计方面,已完设计费=EPC设计分项合同额×已完成设计进度。已发生设计成本通过人工时成本计算,未发生的部分可参考已发生设计费利润率估算。当人工时统计有困难时,由于设计费占总承包合同额比例小,可以不参与对比。
采购方面,建立采购合同台账,对已发生的采购合同明细进行整理,列上是否业主采购、采购方(业主框架、总部直采、承包商)、所属费用大类(如静止设备专业里的分塔、反应器、容器、换热器、其他静止设备等,机械专业里的分压缩机、泵、风机、其他机械设备等),并统计总承包合同额与实际采购额,采用分类汇总及多条件求和等方式,可以分层级统计出已发生部分采购整体偏差、业主采购长周期设备费用偏差、执行业主框架物资偏差、总部直采物资以及承包商自采物资费用偏差,也可以按静止设备、机械、电气、仪表等专业进行偏差统计,使项目管理人员可以从不同层面了解项目已发生的采购物资盈亏情况。采购未发生部分可以根据碳钢管道、不锈钢管道、合金钢管道、电缆、阀门等主要材料,结合市场价格上涨系数进行预测。
2.3 后期费用控制管理方法
后期费用控制工作主要是工程结算。EPC工程结算包括总承包单位与业主方之间的结算和总承包单位与分包方(供应商)之间的结算。开始结算工作前,应收集包括设计图、合同文件、招标文件、签证单、变更单等在内的与结算相关的所有资料。然后根据合同文本,明细合同内结算范围,对超出合同内范围而实施的工作,依据工程委托单、签证单、变更单、工程量确认单、认质认价单、合同约定的定额、地方信息价等进行计算,并纳入结算总价。
3 结语
EPC费用控制管理在项目收入与支出上起着承上启下的作用,项目最终利润水平的高低取决于对项目费用的过程管控力度。预警机制的建立、现金流的分析以及成本效益分析,这些都是为在项目执行过程中发现风险,挖掘影响成本的主要因素,给决策者提供依据。本文是以项目执行周期为主线,同时涵盖了设计、采购、施工各阶段的费用控制管理。在下一步的研究中,将进一步丰富过程管理内容,探索费用控制与进度控制之间的联动机制。
参考文献
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