广西大学商学院 广西南宁 530004
摘要：SZ勘察设计公司经过长期的发展，目前在行业内经营业务范围较广，实力较雄厚，但同时也面临人才尤其核心员工流失以及组织工作效率不高等人力资源管理问题。本文通过组织行为学的需求层次理论及过程理论分析公司核心员工激励方面存在的问题，并研究公司如何吸引人才、留住人才的人力资源管理方法改进。
关键词：核心员工；激励；需求层次理论；双因素理论；公平理论；期望理论；强化理论
1 SZ勘察设计公司概况
SZ勘察设计公司成立于上世纪80年代初，1999年从事业单位改为国有企业，2005年改制为经营者和员工全员持股的有限公司，2017年公司再次通过企业并购、重组，现已转变私营企业。经过近四十年的发展，目前公司实力较雄厚，注册资金1.01亿元，在全国各地先后设立了20多家分公司，经营范围涵盖工程勘察、测绘地理信息、岩土工程设计咨询、地质灾害保护和防治、工程检测与监测、地基与基础施工、文化遗产保护、土地和城乡规划编制、城乡防震减灾以及海洋资源保护开发、勘察及施工图审查等十来个专业，是一家集生产、服务、科研为一体的综合性现代化企业，业务范围扩展到全国二十几个省份和地区，先后获得高新技术企业、全国及省守合同重信用企业、深圳市知名品牌、深圳老字号等荣誉。公司现有员工近1000名，其中各类专业技术人员600余人，拥有国家注册人员110余人，高级以上职称90余人，硕士博士学历以上120余人。公司拥有各类自主知识产权软件系统，拥有国家专利18项、著作权及工法25项。公司在90年代到2005年前发展的高峰期，吸引了国内大量的优秀人才，形成了较为深厚的人力资源储备。2005年改制后流失了、分流了部分人才，人力资源有所削弱。再后面又由于主业发展不力，投资房地产项目失误导致企业负债过大等原因，员工待遇迟迟得不到改善，员工收入长期偏低，公司中青年骨干员工普遍看不到希望、跳槽较多，员工离职率，特别是优秀员工离职率居高不下。近几年主业调整思路后相对发展较好，相对注重员工的培养和发展，员工待遇有所改善，员工离职率有所降低，已能控制在一个较为正常的水平。总体看来，SZ勘察设计公司人力资源储备相对于国内同行单位仍属于中上水平，但人才梯队发展不平衡，30～40岁年龄的技术骨干有断档，技术领头人不突出，在业内缺乏号召力、影响力，核心员工人才流失问题依然存在。
2 核心员工激励方面存在的问题
2.1 从员工需求层面分析
（1）马斯洛需求层次理论指出，人的需要由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次构成。
表2.1
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（2）美国心理学家赫茨伯格 1959 年提出的双因素理论指出，保健因素和激励因素是影响员工绩效的主要因素，也是企业留住员工关键因素。
表2.2 双因素理论分析表
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通过对SZ勘察设计公司经营岗和技术岗共50名核心员工进行问卷调查，采用同类岗位员工评分的平均值进行统计，结果如下：
图2.1双因素理论调查表（0-10分）
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2.2 从过程方面分析
2.2.1 结合公平理论进行分析
美国心理学家亚当斯于1965年提出员工激励的公平理论，该理论的基本观点认为：员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程；员工的工作动机不仅受绝对工资报酬的影响，而且受相对报酬的影响；个人需要保持分配上的公平感；只有感到公平时，才会产生激励作用；若产生不公平感，则会产生心理不平衡，工作积极性下降、工作效率降低；人们总是要将自己所得的报酬与所作的贡献之比同他人所得的报酬与所作的贡献之比进行比较，也要将自己现在所得的报酬与所作的贡献之比与自己的过去进行历史比较，如果比值相等，则产生公平感，否则就会产生不公平感。OA / IA =OB / IB，其中：O（Outcome）报酬、输出：个人对自己或他人所获报酬的感觉；I（Input）贡献、投入：个人对自己或他人所作贡献的感觉。
表2.3公平理论分析表
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2.2.2 结合期望理论进行分析
美国心理学家弗鲁姆于 1964 年出版了著作《工作和激励》，其在该著作中提出了期望理论，从心理学角度对人性及人的心理状况进行研究。期望理论模型：激励力量=期望值×效价，即公式：M=E·V，其中：M （Motivation）：激励力量（动机水平）；V （Valence）：目标满足个人需要的程度，或目标对于个人的效用、意义、价值、重要性等；E （Expectancy）：个人依据一定的经验，判断通过某种行为达到某种目标的主观概率。后来经过修正，期望理论修正为（VIE）模式，即公式：M = E·V·I，其中I表示取得绩效后获得报酬的可能。期望理论修正后的模型主要从以下几个问题进行研究：我是否该努力？我的努力值得吗？努力是否能够实现组织目标？组织目标实现我能得到什么？组织给我的是否我想要的？通过对通过对SZ勘察设计公司经营岗和技术岗共50名核心员工进行期望理论心里学调查，采用同类岗位员工评分的平均值进行统计，结果如下：
图2.2 期望理论调查表（0-1）
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调查结果显示，激励力量（动机水平）按最高值为1进行衡量，技术岗也仅仅到达0.86的水平，经营岗为0.84，总体激励力量不高，员工潜能未能充分发挥。
2.2.3 结合强化理论进行分析
人由于某种需要而引起或探索“自发的”活动。在探索的过程中，偶发的一种反映成为达到目的的一种工具，因此他就学习利用这种反应去操纵环境、达到目的、满足需要。这种反射只有在强化的条件下才能学会，这就是强化理论的来源—操作性条件反射。强化是改变某一反应发生概率的一种程序，包括正强化和负强化，正强化：呈现一个阳性刺激（愉快刺激）以提高一个反应发生的概率，如：发奖金和晋升等；负强化：排除一个阴性刺激（讨厌刺激）以提高一个反应发生的概率，如：扣奖金、下岗和裁员等。SZ勘察设计公司核心岗位强化管理情况如下表：
表2.4 SZ勘察设计公司经营和技术岗强化管理
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3 核心员工激励管理方法的改进
根据以上对核心员工激励方面存在的问题分析结果，制定针对性管理解决方案，改进管理方法。
3.1 从需求层面进行改进
根据马斯洛需求层次理论分析SZ勘察设计公司核心员工激励方面存在的几个较为突出的问题，企业应从“安全的需要”、“归属与爱的需要”、“尊重的需要”和“自我实现的需要”四个层次需求进行改进管理。首先，按时足额发放员工绩效奖金和年终奖，及时兑现对员工的承诺，保障员工养家糊口、按揭房贷等基本生活需求，让员工有安全感，同时，公司在核心员工心里树立诚信、可靠的良好形象。其次，建立健全企业的沟通机制，使上下层级信息沟通渠道畅通，让核心员工有建言献策的机会，积极参与到公司的管理和决策参考上来；加强领导层作风建设，改正官僚主义作风；自古民不患寡而患不均，建立相对公平的管理机制，对待同层级核心员工管理、人文关怀等各方面一视同仁，不区别对待，倡导公平、民主、文明的企业文化新风尚。再次，完善岗位选拔、晋升制度，使成绩突出的核心员工有选拔和晋升的机会；建立文明规约约束领导言行举止，避免个别领导不尊重下级甚至粗暴辱骂下级的不文明现象再次发生。最后，企业应引导核心员工做好职业规划，根据核心员工的特长、工作业绩表现及个人意愿进行修正、调整其职业发展方向，引导其自我价值实现。
3.2 结合双因素理论分析结果进行改进
建立股权制度，为公司核心骨干及高层人员提供股权激励，提升主人翁意识；建立提案制度，为全员提供提案上报途径，充分发挥全员智慧，同时针对优秀的提案给予物质和精神奖励；在激励因素方面需要着重考虑，尤其在晋升制度（如上述）、成就激励、工作意义等方面进行完善，可与选拔晋升制度、股权激励制度、提案制度等相互融合。深化工作表现机会和工作带来的乐趣，让成员体会到工作上的成就感和责任感，让大家对未来的发展充满期望。
3.3 结合公平理论分析结果进行改进
进一步完善薪酬体系，让核心员工保持在对内对外相对公平合理、略有优势的薪资水平。针对核心人才增加股权激励机制，提升人才引进优势。
3.4 结合期望理论分析结果进行改进
完善企业分配制度，体现多劳多得，保障员工取得业绩就一定能得到报酬和奖励；建立公司与员工利益共同体，让员工充分信任企业，使员工对企业精神皈依，在工作中充分发挥潜能，自我价值实现。
3.5 结合强化理论分析结果进行改进
企业不仅要加强正面强化激励外，还应完善负面强化措施。建立员工退出机制，对连续考核不合格证，业务能力差，工作态度不端正且拒不改正的员工应有处罚措施，严重者果断开除或辞退。
结 语：
企业应结合时代发展形势要求，根据所处行业及自身的特点，深入剖析在管理体制机制、方式方法上存在的问题，并不断改进，形成自己的核心竞争优势，建立科学的企业战略管理策略并确保企业发展战略实施。完善人才管理制度，留住和吸引人才，以人为本，激励员工，充分挖掘、发挥员工工作潜能，实现企业更大发展目标。
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