缪学刚
中原石油工程公司人力资源处（党委组织部）
摘 要：科学的绩效考核体系是实现企业战略目标，激发员工积极性和创造性，增强企业发展活力，使企业生产经营活动安全高效运行的有效方法。本人结合中原石油工程公司实际，提出了企业如何加强绩效考核体系建设的若干途径及措施。
关键词：现代企业制度 人力资源管理 绩效考核体系
科学的绩效考核体系是实现企业战略目标，激发员工积极性和创造性，增强企业竞争活力，使企业生产经营工作高效安全运行的有效方法。中原石油工程从上世纪90年代初走向市场，在近三十年外闯市场的磨砺与洗礼中，紧紧围绕激发队伍活力、开拓市场、创造效益，不断探索、持续改进绩效考核政策，逐步建立了以市场为根、效益为本的目标激励机制，统一规范、上下联动的绩效考核机制，精细管理、执行落实的过程管控机制，履职尽责、真抓实干的责任追究机制。成为推动公司巩固和扩大市场、提升经营质量和效益的制胜法宝。
一、创新目标激励机制，坚持效益发展理念
（一）明确考核指标设置原则
以效益为主导。设置利润、利润增长率等效益类指标，权重接近60%。按照利润完成率、增长率一体考核，既考核绝对贡献，引导价值创造，又考核进步程度，引导积极向上。设置收入和收入增长率指标，激励各单位持续拓展市场、做大规模。引导上下集中精力研判市场、优化市场。设置资金指标，强化源头预防和过程控制，引导各单位、各项目加强资信评价，加快资金回笼，加速资金周转。以效率为目的。设置总资产收益率和人工成本利润率指标，持续促进资产回报、用工结构优化，不断提升盈利能力、竞争实力、全员劳动效率。
（二）设置与各层级职责相匹配的考核指标
对基层队实行成本和周期定额考核，节奖超罚，完工一口兑现一口，上不封顶，下不保底。激励基层队不断优化生产组织、技术方案，持续提升施工水平。对项目部主要考核收入、利润、应收账款及存货等指标，鼓励其“找到活、干好活，要到钱”。对二级单位主要考核上缴内部利润、利润增长率、资金指标、营业收入、营业收入增长率、总资产收益率和人工成本利润率等指标。引导公司同自身历史水平对标、同行业先进水平对标，持续提升创效能力和竞争实力。对公司机关的考核，以公司所属单位平均绩效为基础，同公司效益以及上级绩效考核指标完成情况挂钩。
二、创新绩效考核机制，凝聚全员创效合力
（一）统一施工定额标准
针对过去不同区域市场、不同单位之间因执行不同的考核标准，导致绩效兑现没有充分体现施工水平和业绩的差异，影响员工积极性问题，公司编制了国内12个主要区域市场和8个境外市场的施工周期和成本消耗标准，把与单井消耗有关的90余项成本，划分为固定成本和变动成本，统一科目名称、核算口径。各级管理费用按统一标准纳入施工定额，更直观地反映和对比单井盈利水平、创效能力，确保所有区域市场不同基层队之间考核政策公平公正，达到了“同政策、同效益、同薪酬”的绩效考核目的。
（二）统一薪酬发放标准
员工收入由基本薪酬和绩效工资两部分构成，绩效工资占员工收入50%以上。统一施工和非施工状态薪酬标准，规范各层级分配系数。对基层岗位，依据技术要求和劳动强度，合理拉开岗位差距；对机关岗位，根据与一线生产、现场施工紧密程度，设置部门系数，适当拉开部门差距。统一所有队伍停等、冬休、培训、休假薪酬标准。
（三）统一层级分配关系
在抓好单井、规范一线考核基础上，理顺各层级分配关系，建立各层级挂钩联动绩效考核机制。一线员工绩效工资与其定额成本节余挂钩，基层队领导根据单井员工月人均绩效工资兑现水平，员工兑现水平越高，兑现倍数越大。
三、创新过程管控机制，提升基础管理水平
（一）扎实开展经营分析工作。一是深入推进基层队单井分析。推行“单井成本三条线”、成本日清日结等经验，强化完成井分析，查找差距，总结经验，持续提效。二是对标区域先进生产经济技术指标，查找单井（单项目）合同价、公司内部施工定额之间的差距，学习、总结区域优快施工经验，努力实现提速提效。三是做实经营分析。以单井单项目六大体系建设为主线，以“单井创效比学赶帮超”为平台，推行“三三四”单井效益评价方法，引导单位之间、井队之间、同岗位之间相互对标，实行业绩排序奖惩，持续提升创效能力和管理水平。
（二）持续推进提升基层管理工作。从生产经营、安全环保、技术创新、装备管理等方面，制定19个大项、116个小项、300多个检查点的考评细则，形成公司季度集中检查、所属单位月度自查相结合的提升基层管理检查机制。近年来，检查项目部、基层队530个次，奖励绩效工资657万元、扣减264万元，激发了队伍强“三基”保市场、“达三标”上水平的积极性。
四、创新责任追究机制，促进上下履职尽责
（一）严格经营业绩“问责”。公司以完成年度下达经营目标为基础，逐级签订经营目标责任书，对各级领导干部实行经营业绩问责。二级单位半年完不成利润指标，对主要领导诫免谈话；年终完不成利润指标，对领导班子问责，主要领导调整岗位，降职处理。项目部连续三个月完不成利润指标，对党政正职黄牌警告并诫勉谈话；连续六个月未完成利润指标，确属经营管理问题，解聘项目党政正职职务。基层队单井发生亏损，对党政正职给予黄牌警告并诫勉谈话，连续两口井发生亏损解聘职务；长周期井，每季度预考核，对亏损的党政正职黄牌警告并诫勉谈话，确属管理不善扭亏无望解聘职务。
（二）严格经营损失“追责”。制定出台《生产经营损失责任追究管理细则》，将损失细分为故障与复杂损失、呆死坏账损失、设备事故损失、经营管理损失四类，根据损失金额，每类分为一般、较大、重大、特大四个级别，根据损失级别对相关责任人进行相应的经济处罚和行政处分。公司始终坚持落实制度不变通、监控过程不走样、追究责任不留情，做到有责必问、有失必究、有过必罚。
（三）规范风险防控“尽责”。公司层面强化对二级单位和重点项目监控预警，通过节点控制、红线警示、专项分析等方式，确保经营绩效超过红线立即预警。二级单位层面依托单项目、单队、单井“三单”考核，发现问题超前预警、深入剖析、及时整改。制定业主资信评价办法，形成市场进退策略依据；研究境外项目所在国法律法规、劳工政策，实现风险预警、防控及措施实施的规范化和程序化。制定《“五位一体”监督机制实施细则》，有机整合审计、纪检监察、财务稽核、法律合同、内控监督力量，发挥各系统优势，形成监督合力。