钟赟
广州地铁集团有限公司运营事业总部 广州510000
【摘要】在“挖潜 增效”大背景下，面对车站人手缩减的现状，岗位优化势在必行。“大轮岗”模式把中心站（区域站）内各自然站的人力及培训资源进行整合、融合、优化，能够在岗位优化、排班工时以及人员培养方面具有较大的优越性。
【关键词】轮岗；工时；排班；人员培养
一、实施“大轮岗”模式的必要性和可行性
假设地铁某中心站（区域站）内共包含洛A、B、C、D，E等5个自然站。2020年年初，各自然站人员配置如下：
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（一）中心站（区域站）内各自然站的岗位特点：
E站：E站作为某线终点站，且地理位置特殊（毗邻外界各大交通枢纽单位），安全、票务、服务各方面的业务量较大，工作强度高。同时车站员工人数相比其余四站较多、岗位配置较为复杂。
A站、B站：位置更接近市区，车站各模块业务量及人员岗位配置在线网当中处于平均水平。2019年岗位优化时取消了夜班客运值班员岗位。
D站、C站：业务量偏小的车站，员工人数和岗位配置相对较少。没有配置早班客运值班员岗位。
Table 1各站劳动岗位及劳动强度对比
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（二）原有岗位排班模式的弊端：
工时、夜班不公平：工时控制是车站排班的最基本要求之一，但实际排班过程中，经常会遇到某一时段某一自然站内有较多的事务要求（比如演练、培训、会议，员工个人申请等），岗位人手紧张。而另一自然站事务较少，班表比较宽松。经过长期积累，容易出现不同自然站的员工之间超缺工时差距明显。此外，因A站、B站没有夜班客值，D站、C站没有早班客值，四个站的值班员层级夜班数长期不平衡，各站员工之间互相参照对比，有一定怨言。
管理人员排班难以调节:车站管理人员排班过程中，出现个别车站人手不足时，只能勉强安排个别曾经在本站上过班的员工临时借调顶班。仍无法解决的时候只能安排高岗顶低岗，造成中心站内人力资源浪费。而且D站、C站的值班员层级早班岗位少、夜班岗位多，排班时经常出现员工夜休早、夜休夜，或每周三个甚至四个夜班，对员工的作息调节影响较大。
员工个人发展受限：各站业务量、压力不均一，小站员工长期处于低业务量的工作环境中，业务水平和心理素质无法在日常工作中得到锻炼和提升，不利于员工个人的职业发展。
综上所述，原有的岗位模式是存在较多弊端的。
（三）整合中心站（区域站）人力资源的可行性：
目前在“挖潜 增效”的大背景下，各类规章制度也在不断变革，为我们车站的岗位优化提供了许多便利的条件。比如票务规章制度的变革，使得一个员工同时具备几个站的票务操作权限变得可能；比如岗位的整合优化，站台、厅巡、票亭二岗合一、三岗合一也不再遥不可及。同时，我们车站的硬件设施智能化、多元化，使得更多乘客摆脱了对人工服务的依赖等等，再结合前述原有模式下的弊端，中心站（区域站）推行“大轮岗”模式，必行，且可行。
二、中心站（区域站）“劳动强度系数”概念
劳动强度系数，是中心站（区域站）推行“大轮岗”模式的其中一个辅助手段。车站衡量一个员工的班表是否辛苦，往往以工时作为标准，想当然一周工时越多的员工，上班就越累。其实这里面存在一个误区，站务的岗位千差万别，一个站内有几种、十几种甚至几十种岗位，每个岗位的工作量和性质都不尽相同，即使同样工时的班，不同岗位、不同员工上起来的感觉也相差很大，工时不能够完全体现员工的劳动强度，工时多的岗位不一定很辛苦，工时少的岗位不一定很舒服，中心站在实施大轮岗模式之前，先从排班合理性上做出了第一步改进：以E站站务员层级为试点，在站务员中进行问卷调查，根据调查结果，对站内各个站务员的岗位进行劳动强度进行评分；根据公式可计算出每个站务员每周上班的劳动强度，以劳动强度和工时结合参考的方式进行排班，对于每周每月劳动强度系数高的站务员，后续排班合理降低员工的强度系数，从而进一步促进排班的公平公正。
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三“大轮岗”模式的逐步实施及实施后的优越性
（一）先在D站-A站四站站与站之间进行轮岗，举例值班员层级：C站夜班岗位多，A站早班岗位多，可逐步安排两站之间的值班员互相到对方车站跟岗学习。当大多数值班员经跟岗培训和评估，能够同时在两站之间的值班元岗位时，第一步目的就达到了：我们完美的解决了夜班数不均衡的问题。在排班的过程中，A站的值班员可以到C站上夜班岗位，C站值班员可以到A站上早班岗位，同理B站和D站两站亦然。
Table 2新旧岗位模式下各站值班员夜班数对比（每月平均数）
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（二）安排D站-A站四站的值班员到E站进行跟岗，鉴于E站的工作强度及压力，原本E站就占据着中心站内较为优秀的人力资源。因此安排其余各站值班员到E站跟岗时应有选择性，先考虑安排小站中能力及表现较好，持证齐全的值班员。且到E站后，应该遵循“先客值，再行车”的原则逐步安排跟岗。
（三）站务员层级仿照值班员层级模式，比如D站C站的站务员没有夜班岗位，B站、A站站务员上夜班较多，可在安排互相轮岗的同时也按排到E站跟岗。
（四）上述轮岗已逐步实施的情况下，中心站（区域站）排班的优越性就能体现出来：首先，中心站（区域站）解决了夜班数不均衡的问题，夜班少的车站和夜班多的车站员工结合排班， 形成互补。其次，在工时控制方面，对于工时超缺明显的单个自然站，中心站（区域站）有较大的选择余地，可以根据实际情况充分安排自然站与自然站之间人员进行调节，员工的工时控制不再以自然站为个体，而是中心站（区域站）总体调控，只有当中心站（区域站）整体确认或整体超编的时候，才会导致工时超缺明显。再次，轮岗效果成熟后，对于安排员工休假、脱产培训等事务更为直观方便，比如年休假，站长或站长助理无需再分别计算每个自然站的休假人数安排，只需从中心站（区域站）的总体人数考虑即可。最后，中心站（区域站）调整劳动强度时具有更多的余地，促使排班更加公平、合理。
四、如何利用“大轮岗”模式做好人员培养
站务人员培养的方式有多种多样，有的培养方式只限于培养员工某一项业务技能（比如手摇道岔培训），有的培训方式短期效果较为明显但无法持续长久（比如专项脱产培训），“大轮岗”模式对员工个人在职业道路上的发展能够形成长期培养的模式：一个中心站（区域站）内的员工不再受限于本站的培训条件限制，比如新入司（晋升）的员工能力较新，可以通过到D站、C站轮岗适应岗位基本需求，再到A站等站加快经验积累，A站、B站的员工当各方面能力条件达到要求后，安排到E站进行锻炼，进一步提高自己的能力和业务技能，为向高一级岗位冲刺垫定基础。
Table 3各站轮岗人员占比
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综上，本文通过思分析中心站（区域站）“大轮岗”岗位人员优化模式，以实施前后的效果对比，希望能以点带面，强化中心站（区域站）内的人力及培训资源进行整合、融合、优化，以便能够在公司“挖潜 增效”大背景下，对车站日后岗位优化、排班工时以及人员培养方面的工作中带来更多的管理思路。