陈耀峰
中国铁路郑州局集团有限公司洛阳供电段 河南省洛阳市 471000
分析室的职能是发现缺陷和违章，防微杜渐避免隐患扩大化。目前的手段还主要依赖人工对实时或是录制的视频进行分析，而人工分析最主要的特点就是产生个体差异，个体差异带来分析结果的参差不齐，散乱单一，存在漏分析的风险。今天我们主要对综合分析室6大职能中的6C分析组存在的问题进行浅谈分析，探讨解决方案，需求突破。
一、6C分析组现状
1、发的问题单一，分析项点有限。目前6C组发现的设备类问题主要还停留在表面，例如支持装置缺辅帽、主体锈蚀，悬挂设备松弛，卡滞，外部环境问题等，而且随着分析室1年的运行，这些表面的问题已基本全部入问题库。
2、高铁的6个C各自独自运行，缺乏整合优势(1+1>2的优势消失)。高铁6个C有着各自的特点和优势，每个C都是全面的，不是一个C运用好了就万事大吉了。6C在设计之初是为了能检测监控到有关供电安全的所有相关设备，这个目标随着6个C的标准的不断完善，也已成型，各自独立运行。每个C的厂家关心的只是自己的领域，如何与其他C结合，达到1+1>2的目标，他们是不会考虑的。6C的整合性作用的发挥，到目前为止还没有成熟的“产品说明书”，各个集团公司的综合分析室都在运行中摸索。而我们分析室现在的状态很不好，由于人员调解不过来，为了能完成各个C的周期性任务，已将各C拆分了，6C分析组负责2C和4C，综合组负责1C、3C、5C。
3、问题库销号闭环存在严重漏洞，存在虚假销号。普铁预报警问题库设计时是一个闭环管理，但实际运行时由于本身的缺陷，造成有虚假销号的现象。例如预报警中的一条缺陷，只要工区在回复栏中随便写入一句话，本条问题即为销号，没有人会察觉。现在我段问题库的运行机制是分析室上问题，技术科审核，工区回复，而问题是否正的处理，仅仅依靠综合分析质检组的抽检机制是不行的。问题库一天天大起来，将出现大量问题被错误销号而不被发觉，问题依然遗留现场，隐患依然存在。
4、问题库无法自检索重复性问题，问题超时没有销号现象较多。预报警系统问题库不具有自动检索重复问题的功能，为了避免系统重复问题的出现，分析室采用登记问题前的人工核对机制，既每个月底将全部问题问题库导出放在公共网盘，每个分析员登记问题前自行核对是否重复，这样做效率较低，但还算有效。问题库问题超时现象也很突出，问题一直没有处理，就无法再登记，无人催促销号，一直留存在大问题库中。问题库越来越大，真实销号并及时回复处理情况的寥寥。这样就形成了问题库的巨大从表面看一笔财富，因为隐患问题被发现了，将会避免故障的发生，但实际上是明炸弹变成了隐藏炸弹，问题库在逐渐变成由一个个小炸弹堆积成的巨型炸弹。
5、问题库缺乏阶段性、整体性和深入性的分析。我们的问题库到目前为止他也仅仅只是问题库，一个缺陷罗列的表格，不是一个整体，更不是大数据。所谓大数据又称为巨量资料，指需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。简单来说就是将有关设备的息息相关的所有资料进行整合，并通过有关技术标准对设备受力、导电性能进行安全评估，指导设备检修维护，电气化设备寿命化管理，做到对设备隐患的提前预报警的目的。
6、问题库对生产的指导意义未能发挥。问题被发现的目的是及时消除，避免隐患的扩大化。问题库中的问题应在深入分析后，划分轻重缓急，有计划地进行现场处理。但事实上我们问题库的指导作用并未完全在生产任务中体现，车间存在疲于应付的现象。今年普铁的2次4C检测后的分析，还是在郭段长的强力要求下，各车间才按期在集中修前完成分析，并将问题库列入集中修计划中，但处理后的效果如何，没有详细反馈，也没有进行评估，也就看各车间自己把握底线了。同时由于问题库的问题等级划分限时处理机制未引起大家的重视，问题的计划销号时间以及实际销号时间就显得有些随意了。
年度、月度的检修计划很多车间也是按部就班用以往的老套路上报，安排全年的维修计划，没有很好的利用问题库这个宝贵资源。这种惯性管理、经验主义不值得提倡，缺乏科学性和创新性的现场管理在铁路新时代中就显得有些笨拙了。
二、集团公司三个段分析室现状
由于平时与郑州和新乡段分析室人员没有交集，对他们的了解不多，基于1次局里开会的交流和1次两段技术科人员到我们分析室对规检查和他们的交谈，谈一些个人观点。
郑州供电段综合分析室：由于人员较少，分析工作没有我们全面，在6C整体作用发挥上没有太多实践和突破。但郑州有地理位置的优势和3C资源取得方便的优势，并且善于集中一方向的突破。
新乡供电度综合分析室：整体理念比较新，团队较为年轻，敢于尝试，对问题库的分析比较深入。权限上他可以给相关科室发整改意见，因此他们在监控问题处理的能力比我们要好，并在6C整合作用发挥上有所尝试研究。
洛阳供电段综合分析室：问题库矛盾突出，6C系统分散，没有尝试突破的目标。优势是各个组的职能已经发挥，达到了设计的之初的目标，各组也是发挥的越来越好，分析室整体运行的顺畅，但对于未来各组没有攀登新高度的目标，各个组之间的联系并不那么紧密。
三、突破改进建议
1、科技跟进，升级软件系统配置。普铁预报警问题库功能跟不上需求，我建议更换，比如普铁问题库和高铁使用同一个问题库系统--6C系统综合数据处理中心（此系统由成都交大光芒公司开发）。这个系统优点是具有完整的闭环管理，重复问题检索，销号超时报警，问题回复必须有处理前后照片。缺点是这个系统是2017年供电处牵头组建的，也就是说这个系统供电处可以监控到（实际上供电处也没有进入过某段系统查看），其中的文件导出部分还需改进。
2、制度需进一步跟进，各部门、科室的衔接部分和合作管理要加强，定下制度。比如明确问题库多长时间技术科和综合分析室一起进行会诊，按照等级和问题隐患程度由技术科下达整改时限，然后由各车间根据年度检修计划制定具体的处理计划报备技术科，技术科盯控计划的执行，综合分析室质检组负责处理结果的查验。
3、综合分析室人员结构要进一步细化，发挥特长，设备综合分析能力要引入。我的建议是6C组的职能首先要和综合组进行结合，将两组的人员进行整合，除去在外检测的人员，将剩下人员根据特点细分职能（比如某些人擅长观看细节，有些人擅长受力分析，有些人擅长整体外观，那么这三个人就可以组成一个小团队）；然后就是5个C要进行整合，抽调现场经验丰富的、技术经验过硬的、软件系统擅长的、擅长汇总总结的人组建深度分析特别小队，负责各C的相互结合深度分析的尝试（就像是一个临时的课题小组，不断寻求突破）。
4、建议适当和某些厂家合作建立研究项目，厂家的科技能力和我们的现场实际力量结合，搞得好相信会有可喜的火花产生。
5、分析人员的头脑要续断提升，故步自封，靠一招吃天下不行。这个学习要讲究实效而不是过场。例如请专业人员授课后分析室主管人员要将知识带入分析中为大家解读，如何在分析过程中使用；时不时也可以请一线人员来分析室座谈交流，分享经验，增进理解；另外事故案例也很值得解读学习；分析项点不断完善并往深处延伸，加入力学、主导电性回路、甚至弹性方向的分析项点。
6、它山之石可以攻玉，闭门造车不如集思广益，学习兄弟单位的优势，不断改进，分析室前进的步伐一刻都不能停留。改革进取的精神、科技保安全的理念、创新的勃勃生机才是分析室应该有的氛围。