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摘要：中国经济进入新常态阶段，国有企业人力资源管理开始面临各种问题。需要多措并举，提升人力资源战略地位、优化人才结构和以绩效推动创新等途径，调整重塑人力资源管理，以适应新常态下人力资源管理的需求。本文分析了国有企业的人力资源管理中的一些问题，并从国有企业持续健康发展的角度提出对策。
关键词：国有企业；人力资源；创新管理对策；新常态
经济新常态是中央对当前我国经济发展阶段的重大战略判断，深刻揭示了我国经济发展的规律性特征，认识新常态，适应新常态，引领新常态，是作为国民经济支柱的国有企业新的历史使命和挑战，也对企业管理者尤其是人力资源管理工作提出了更高的要求。
一、面临的挑战
人力资源管理问题通常是制约国有企业发展的因素，主要有如下几点：
（一）员工缺乏竞争意识，人才创新能力不强。国有企业的员工长期处于安稳环境，很难有强烈的竞争意识，提升自身综合素质的能动性较低，部分缺乏对行业和企业的长远判断，员工综合素质得到不到提升，企业也就无法提升核心竞争力、无法满足市场需要。
（二）人才短缺，领军人才缺乏。国有企业分工较明确，轮岗机会少，员工所从事专业工作单一，专业能力也会比较单一，随着信息技术创新，充分竞争的市场环境最需要的是复合型人才，具有极强的行业敏感性、强烈的危机意识及较强的学习意识、竞争意识的人才是企业的核心竞争力，既懂经济和技术，又懂管理；既熟悉国内情况，又能与国际接轨的复合型经营管理人才短缺；在资本运作、资产运营方面的专业人才明显不足；人才队伍总量不足的问题比较突出。
（三）人员存量过大，人岗匹配度一般。国有企业初建期，担负较多社会责任，多数员工通过分配、行政划分等渠道进入公司，不能完全达到人岗匹配。随着时代变迁，部分企业的主营业务逐渐被市场淘汰，通过业务转型等形式存续经营，原行业从业人员可能不符合新行业公司经营管理或专业技能相关要求，但出于社会责任角度考虑，又无法裁员，形成人员冗余。
（四）人才激励、发展机制仍有障碍。激励模式改革，与业绩、绩效挂钩的形式，从一定程度上讲，达到了优胜劣汰、奖优罚懒的管理要求，但同时，科学有效的绩效激励和选拔任用机制尚待健全；人才资源开发投入不足和重用轻育的问题还未根本解决；因待遇、氛围等原因造成人才流失和紧缺人才引不进的情况仍存在；人才管理工作系统化待加强；人才职业生涯规划模块待提高。
二、新常态下国有企业人力资源管理对策与启示
（一）加强企业人力资源战略地位。随着企业内外部环境的日趋复杂，人力资源部门的管理重心不再局限于简单依据业务部门的要求获取、配备员工，而是站在企业战略决策的角度，制定具有前瞻性、系统性的规划，对人力资源的动态变化、未来趋势科学预测，成为企业变革的推动者、业务合作伙伴和员工的成长顾问。坚持服务企业战略目标为核心，以总部定位为导向，以部门职能为支撑，以岗位设置为落脚，对组织管理效能进行优化升级，着力提升人力资源战略地位。
（二）建立健全人才管理机制
国有企业应对现有人员进行细致分析，对人员结构进行创新。
1.管重点，控总量，分层分类确认人才管理幅度。
集团型国有企业，除全面管理集团本部人力资源，应根据人才类型，适当区分管理幅度，对于各出资企业党委书记、董事长、总经理、财务负责人等重要高级管理人员，应以资产保值增值为原则，以董事会为抓手，从选、育、用、留、退几个角度，进行全面管理，必要情况下，工资关系、劳动合同等全部归属于本部；对于各出资企业其他领导班子成员及重要部门中层管理人员，可参与选拔面试环节；对于各出资企业多数中层、基层管理人员及员工应予放权，仅从全面预算角度考虑，做成本管控：由年度净利润、成本预算等经济考核指标倒推人工成本总额红线，并参考历年人工成本实际发生数，确认人工成本考核指标值，从而达到分层分类管理的要求。
2.分行业、地域制定人才需求。同样按分层分类原则，对现有员工进行职业考核和能力素质测评，集团本部完成本部及下属企業主要负责人及核心岗位员工考核、测评工作，各公司一把手牵头，完成本企业需求分析与考核、测评工作方案，其目的在于充分调动员工的积极性，奖优惩劣，促使员工不断学习、创新，给有思想、有能力、有担当的人才以施展的空间，以市场化、职业化为导向，逐步培养、选拔和储备企业需要的人才。
3.在人才选拔的过程中要始终保持公平公正原则，建立对于具备职业能力、职业素养、职业道德的人才的选拔机制，树立正向的企业文化导向，德、能、勤、绩、廉以德为先，建立负面清单，品德不端、能力不足人员不得用于关键岗位，以免对优秀员工产生负向激励、为新员工起到不良的示范作用。奖优惩劣，激发员工工作潜能，促使员工为企业利益和发展着想，促进企业与员工共同发展，达到双赢的管理效果。
4.人才选拔的测评工作适当借助外部专业机构力量，选用科学的能力态度测评工具，通过外聘机构的专业测评，对筛选的各个程序进行专业严格的把控，结合公司内部选聘流程，综合考评人才背对背出题形式，达到相对公平的选聘要求，尽量筛选人岗匹配人才，满足工作需要。
5.分类建立培训、培养机制。对于专业技能类人才，通过技能培训，提高专业性，通过态度类培训，培养“匠人”精神，鼓励技术类人才勇做行业内技术领头人；对于综合型人才，采取轮岗等形式，培养综合型管理人才，为外派至各公司担任中高级管理人员奠定基础。1.2 聚焦創新型、核心人才开发，不断优化人才结构。
6.在国际化进程中，任用、培养国际竞争力的人才是提升企业国际竞争力的关键。加大对人力资本的国际迁移以及国际化人才智力回流的研究，树立全球视角的人力资源观，优化人才的国际化配置，进一步畅通引才渠道，推动国际人才本土化、本土人才国际化，快速提升外派人员的业务能力和国际化水平，在聘用当地雇员开展业务的同时，增强海外华人、华侨的智力贡献。
（三）不断完善绩效考核激励机制，增强绩效管理对企业战略的价值贡献。
绩效管理分为目标设置、绩效辅导与反馈、绩效评估与沟通、结果应用四个阶段。将企业战略、组织绩效与员工绩效进行有效缔结，减少员工指标设置沿用静态的职能界面和行为习惯，强化组织目标分解，充分发挥绩效管理的导向作用；既要重视结果导向，也要重视达成目标的过程，尤其是鼓励创新能力的提升和创新文化的形成；强化绩效沟通反馈机制，重视绩效目标执行过程的辅导；在绩效结果的应用要根据不同类型、不同成长阶段的员工，提供差异化的物质、精神层面的激励。尤其是80后、90后新生代员工日益成为人力资源主体，需要构建一个契合员工需求、牵引员工发展的全面认可激励评价体系。
三、结束语
为了更好地服务社会，要求国有企业在日常运营的过程中，要更合理的开展人力资源管理工作，通过有效的管控，达成最优人才配比，从而促使国有企业在进行人才的管理上，能够结合不同人才的优势，引入创新管理对策，合理进行相应岗位的安排，实现人力资源的合理、高效管控。通过这种方式，确保国有企业能够立足新常态发展背景，提升人力资源管控的效益，确保在进行人才管控上，能够实现工作效益和工作水平的不断提升，充分达成社会需求的满足，进而促使国有企业在日常工作的开展上，取得更出色的工作效益，提升国有企业的运作效率。
参考文献
[1]陈颖.新时期国有企业人力资源管理创新策略[J].四川水泥，2018（12）：206.
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