程 庆
上海生物制品研究所有限责任公司 上海 201403
【摘要】 伴随着我国经济体量的不断增大，国有企业对现阶段经济的高质量发展起着重要作用。新时代国有企业最重要的竞争资源就是人才，企业在市场上增强竞争力主要因素之一是人才的竞争。因此，面对激烈的人才竞争局势企业如何保持自身的优势，看的就是人才培养环境建立的良好与否，这直接关系到企业能否吸引人才，保留人才，增强自身的企业竞争优势。其中最关键的因素是企业激励机制建设是否科学，能够最大限度地激发人才的创造性和积极性，这也就是企业管理激励机制的作用和意义所在。本文主要对国有企业中的激励机制进行客观分析，对其弊端进行改进与优化，以提高国有企业的人才吸引力，使国有企业得到持续高质量发展。
【关键词】 竞争资源；人才培养；激励机制
一、引言
随着我国经济结构调整，对外开放不断深入，国有企业改革日渐深化，新一轮科技与产业革命加快孕育，向现代化管理模式转变已经成为每一个国有企业面临的艰巨挑战。而企业之间的竞争，无论是市场竞争还是更新产品或技术，归根结底都离不开人力资源的支撑。国有企业如何应对现阶段各种挑战，实现高质量发展，根本在于通过激励机制的改进与优化充分激发人才的创造性和积极性，构建利于企业持续发展的现代管理制度，不断提高国有企业核心竞争力，使国有企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
二、合理的激励机制在企业中的必要性
人是企业经营运作的主体，企业想得到稳定而快速的发展需要企业员工能够积极高效地工作，从而创造出符合预期的劳动价值，因此充分调动员工的主观能动性显得至关重要。而这就需要企业能够制定出一套合理有效的激励机制。理论上来说，“激励机制”是在组织系统中激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，并且与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和[1]。激励机制会在组织系统的内部不断渗透、内化，激发组织机能使其处于活跃的状态。合理的激励机制能够对员工起到鼓励与鞭策作用，增强员工归属感，激发员工工作热情，促进员工更加有效地完成工作任务，提高工作质量，使更多的员工向人才发展的方向靠拢，不断提升自我综合素质的同时间接提升了企业的竞争力。
在现代企业运行过程中，员工的绩效和生产的效益是维持企业持续发展的关键要素，只有具备这两个要素，企业才能够生存下来并有可能朝着更好的方向发展，进而在激烈的市场竞争中脱颖而出。人员的绩效与能力并不一定成正比关系，员工绩效的好坏不仅取决于能力的高低，同时还跟企业的氛围和激励体系有着密切的关系[2]。也就是说人的一切行为出发点都是基于某种目的而言的。从员工的角度来看，如果没有激励则仅会发挥自身70%的能力去完成一份工作，但当员工在合理的激励机制下工作时，就会不自觉的发挥自己的最大潜能，提高工作质量。因此合理有效的激励机制在企业中是引导员工高效完成工作的润滑剂，更是员工转变为人才的引擎。
三、我国的国有企业激励机制的现状及问题
（一）缺乏多元化的奖励方法
目前，薪酬是我国企业激励人才的重要手段，但很多企业过于关注物质激励而忽视了与人才发挥创新才能休戚相关的精神激励，比如工作的丰富性、趣味性、挑战性等，这样压抑了员工的积极性，使得激励与需要错位。在一些国有企业中，虽然也包含了以物质激励和精神激励，但这种激励模式不科学、不规范，没有建立一套完善的激励机制，执行力度与员工的付出有所差距，达不到员工的要求[3]。 虽然高薪、股权等会被一些企业采用，但实行的企业并没有落到实处，因此激励体系的不完善将制约我国企业的发展。
（二）缺乏激励机制的氛围
在从人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，很多企业还受人事管理思想的影响，领导观念、领导方法无法适应现代人力资源管理的要求[4]。部分企业不重视文化方面的建设，只注重经济方面，使企业整体氛围紧张、严肃，但缺少一定的凝聚力；有的企业在建设企业文化中，大多没有新意，企业文化仅是口头上的、标语上的多，落到实处的少，员工也很难产生认同感和激励感。很多国有企业在实现目标的过程缺乏与员工的沟通交流，或者仅仅是形式化的交流，因此激励效果并不令人满意。想要激励人才，企业管理层就必须切实地了解员工需求，定期的与骨干员工进行思想交流，可以从工作、制度、发展方向等切入，以切实增加管理者对员工的关注度，提高员工对企业的感恩与认同感，营造积极的激励氛围。
（三）缺乏差异化与个性化的激励机制
国有企业在制定激励机制时往往不主动了解员工的个人需求和真实想法，只要求员工完成个人的工作目标，没有考虑到每个员工的个体化差异，而这种差异是普遍存在的，包括个体岗位差异、能力差异、性格差异等，因此造成缺乏差异化和个性化的激励措施，无法全面调动员工的工作积极性。例如有的员工注重工资水平，有的员工偏重培训与进修机会，有的则看重企业长远发展潜力等，因而企业如果一概而论地进行物质激励，则会忽视许多员工实际的需求，降低员工的积极性，导致无法发挥人才原本的潜力。所以国有企业需要根据不同员工的个性化需求匹配不同的激励方式才能调动人才的自主能动性，使员工与企业共同成长、发展。
四、国有企业对激励机制改进的建议
（一）建立多元化的奖励方法
坚持因企施策。要充分利用、有效运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等中长期激励政策，解放思想、实事求是，着力破除束缚企业发展的体制机制障碍，寻找和挖掘新的增长点。充分结合企业自身实际，有针对性地选择适合的激励手段，因企施策导入岗位分红、超额利润分红等创新模式，让骨干员工能享受到企业政策带来的好福利，使好的政策产生好的效果[5]。
坚持以需要为出发点。
激励的形式多种多样，主要分为：物质激励、精神激励、事业激励、股权激励、培训激励、目标激励等等，无论什么激励方法，要坚持以员工的需要作为激励的出发点，提高激励的有效性，综合运用各种激励方法，使员工能够真正感受到企业对自身工作情况的关注，能够认同企业的激励机制，充分发挥个人和团队的积极态度、主动性和创造性。
物质与非物质激励相结合。人的需要既有低层次的物质需要，也有高层次的精神需要，比如社交、尊重和自我实现等，物质激励是人最基本的激励手段具有显著性，但是不持久；在满足物质需求后，员工会对精神需求和成长需求有所追求，因此需要一定的非物质激励，这主要通过精神激励实现，精神激励具有持久性且需要的时间长，但一味强调精神激励，就很难产生真正的持续激励。因此在企业管理中实施激励机制的过程中要遵循物质激励为主，非物质激励为辅，物质激励与非物质激励相结合的原则［6］。
（二）营造积极的激励氛围
构建科学的晋升机制。国有企业大多有论资排辈的思想，年轻员工3-5年内很难得到晋升，造成人才的流失。因此，构建国有企业岗位等级的晋升通道是建立晋升机制的重要方面，是在明确企业各个岗位的特点的基础上设计的基本薪酬标准。这种晋升机制覆盖面广，国有企业可以采用岗位价值评价的方式，分析各个岗位的价值分布格局，进而设计岗位等级，等级越高的岗位工资标准也相应的得到提升。其次，构建国有企业专业技术人才的等级通道。任职资格等级制度是构建专业技术人才的等级通道的重要内容，国有企业可以结合自身的实际，将专业技术岗位分成几个任职资格等级，每个等级分别对应不同的任职要求，并且制定相应等级的薪酬水平，薪酬等级按照任职资格等级的提升而逐渐提高等。通过科学的晋升机制，营造积极的激励氛围，激发员工更大的潜力，更好的为企业服务。
在从人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，很多企业还受人事管理思想的影响，领导观念、领导方法无法适应现代人力资源管理的要求［7］。企业不重视文化方面的建设，只注重经济方面，企业整体氛围紧张、严肃，并且不主动了解过员工的个人需求和真实想法，只要求员工完成个人的工作目标；在建设企业文化中，大多没有新意，企业文化仅是口头上的、标语上的多，落到实处的少，员工也很难产生认同感和激励感。很多国有型企业在实现目标的过程缺乏与员工的沟通交流，因此激励效果并不令人满意；想要激励人才，企业管理层就必须切实地了解员工需求，定期的与员工沟通交流，营造激励的氛围。
（三）了解各层次员工所需，完善激励平台
物质与非物质激励相结合。人的需要既有低层次的物质需要，也有高层次的精神需要，比如社交、尊重和自我实现等，物质激励是人最基本的激励手段具有显著性，但是不持久；在满足物质需求后，员工会对精神需求和成长需求有所追求，因此需要一定的非物质激励，这主要通过精神激励实现，精神激励具有持久性且需要的时间长，但一味强调精神激励，就很难产生真正的持续激励。因此在企业管理中实施激励机制的过程中要遵循物质激励为主，非物质激励为辅，物质激励与非物质激励相结合的原则［8］。
短期与长期激励相配合。企业激励的目标是让员工创造更多的价值，通过激励可以让员工更努力的工作，提高企业的经济效益。企业要为员工提供丰富的激励方式，在工作的不同阶段给予适度的奖励，可以保持员工持续的热情。激励过程分为短期激励与长期激励，而设置激励机制就是要将短期激励和长期激励配合使用，管理者应该在合适的时机奖励工作出色的员工，用不同的方式取得不同的效果，这样既能持续保持员工的积极性，还能让其他员工看到利益并迅速仿效。短期激励与长期激励相配合能让员工积极为企业做出贡献，将员工的个人前途与企业长期发展紧密的结合起来。
对于企业，注重长远发展的员工大多会成为企业的中流砥柱，因此留得住人才至关重要。对于不同层面的人才来说，企业制造一个科学有效的成长平台很关键。国有企业大可制定员工晋升的双通道，即行政晋升与技术晋升。如：对于善于应用理论和科学知识，且有着管理经验的人才可以考虑行政管理上进行晋升；对于熟练掌握工艺技术，且有着一定操作经验的人才可以考虑在技术管理上进行晋升。如此一来，虽然增加了企业管理的总职位，但是凭借着员工积极性的调动，可提高员工的工作质量与效率，为企业创造出更多的价值与利润，在人与企业间形成“我为企业，企业为我”的良性循环。
五、结语
人才是企业可持续发展的核心基础，国有企业必须聚焦人才强企目标，基于不同的发展时期、人才结构特点，充分结合发展需求和政策法规指引，不断尝试通过多维度、多层次的人才发展体制机制改革试点，力争取得成效，同步推动和促进了企业的健康发展。国有企业还应当了解各层次员工所需，完善激励平台，丰富企业激励模式，构建多角度评估的考核机制，多措并举。同时可通过双通道人才培养和激励机制，尝试突破制约人才发展的瓶颈，拓宽人才发展渠道，做到稳定技术人才队伍、留住关键核心人才，为加快国有企业改革与发展发挥积极作用。
在制定激励机制时，需遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，强化效益效率与收入联动，做到充分挖潜、提质增效、激励骨干。同时国有企业还应当结合岗位价值和公司内部固有层级，建立多元化的奖励方法，增加宽带薪酬、调薪机制，激励骨干与核心岗位，进一步致力于人才发展体制机制改革，以人为本，助力企业高质量、可持续发展。
参考文献
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