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摘要：当下，国家采用多种政策手段来控制房价，对房地产企业所开发的项目进行成本管理及控制是在房价受控的大环境下，房企保障利润的有效途径之一。做好成本管理工作不仅能为助处于逆势环境下的房企求生存谋突破做好基础工作，而且还能提供成本合约人员的工作效率。所以，在目前的行业大背景下，对开发项目的全过程进行成本管理就显得尤为关键。在全过程成本管控中，项目前期阶段的成本管理及控制是决定项目成本的基因。
关键词：房地产；前期开发；成本控制；措施
1房地产项目成本管理阶段及构成
房地产项目开发要经历购地阶段、前期策划（方案设计）、招投标、施工建设、营销环节、竣工交付及物业管理等几个阶段，本文先就项目前期（购地、方案设计）阶段的成本管理进行探讨。成本构成大致如下：
土地成本：土地出让金、拆迁安置补偿费、土地登记交易费、契税等；前期成本：项目咨询调研、可研报告、环评、报建费、抗震、日照等分析、规划设计、施工设计图纸设计费、地质勘查、面积测绘、办证费、三通一平、临建设施、围挡、围墙费等；建安费用：土建工程费、室内电气、给排水、消防、智能能系统、通风、电梯等安装工程费。室内电气、给排水、消防、弱电、通风、电梯等安装工程费；基数设施费：室外综合管网、雨污水、检查井、泵房等费、室外燃气、景观、配电站、机房等费用；配套费：大市政配套费、水电天然气、有线电视、电话网络、维修基金等配套费等；开发间接费：财务费、营销费、管理费、税费；不可预见费：开发过程中发生的不可预见费用；
2项目前期开发阶段存在问题分析
2.1选、立项阶段存在问题
分析现阶段房地产项目的开发，选、立项阶段存在的成本管控问题主要体现为：（1）前期管控队伍构建不完整，人员整体素质能力较差，致使项目在前期开发阶段无法对开发方向进行精准的界定，导致项目后期建设出现返工、拆迁等问题，增大项目成本。（2）项目前期开发时，为结合工程实际进行成本测算，且项目可行性分析工作的开展不到位。同时，项目决策小组无法掌握项目的全面信息，致使前期阶段出现严重的资金浪费，如土地招标成本增大等问题。（3）部分当地产企业所组建的项目决策小组如同摆设，项目的决策拍板全权由企业老板决定，致使企业经营管理尚存诸多的问题。同时，部分房地产项目在前期开发阶段已经投入巨额资金，致使项目后期建设阶段存在资金不足的问题。房地产决策小组无法发挥出自身应有的作用与价值，因项目决策缺乏有效的商讨与分析，致使房地产项目的开发建设出现诸多问题，影响到项目整体控制效果。（4）人员管理不到位。在项目前期开发过程中，因人员管理不到位，使得部分人员未认知成本管控的重要性，且部分人员在具体工作中未做到各司其职，不仅限制惬意人力资源利用率的提升，亦会增大房地产项目成本控制。（5）投资决策方法不合理。部分房地产企业在项目决策、投资时应用的方式方法不合理，无法做到依据对项目工程实际情况的分析进行合理投资，进而增大项目的开发成本。
2.2设计阶段存在问题
尽管现阶段部分房地产企业对项目成本控制有到一定的重视度，但是只侧重对施工阶段的成本控制，而针对项目前期开发阶段的成本管控漠不关心。大部分施工企业未认知项目设计阶段对项目整体成本控制的影响，致使项目设计阶段出现以下几点问题：（1）事前控制的忽视。大部分房地产企业对设计成本的控制有所忽视，在此背景下，设计单位在出具图纸时，根本不会考虑施工成本问题，只是按照业主单位的美观、质量要求进行设计。而部分房地产企业则认为，项目工程按照施工图纸施工建设，结合对项目预算的编制，即可实现对项目成本的有效控制，导致设计阶段成本控制效果不佳。（2）设计人员问题。
部分设计人员素质缺位，图纸设计过程中未做到对相关因素的综合考虑，甚至部分设计人员为提升图纸设计的美观性、安全性以及质量，选择忽视项目造价而增大工程配筋量，导致项目设计阶段成本控制工作受到严重的限制。（3）审图不合理。部分设计单位为缩减项目图纸设计时间，未在图纸设计完成后开展有效的图纸审核工作，再加上设计期间各专业设计人员未有效沟通，导致图纸设计出现专业冲突的现象，进而影响到工程成本管控整体效果。
3项目前期开发阶段成本控制对策
3.1多方案比选法
在方案设计工作开展的同步，公司各营销部、设计部、成本部、财务部、工程部要组织参与设计方案的内部经济性评审。各部门从自己的职责和专业角度对多个方案进行分析，并提出合理化意见及建议。通过这样一种各部门之间的高效、集中沟通和合作，选出项目经济性价比最高的方案。不一定是成本投入最低。最后，把设计中形成隐患和不足及时调整和纠正，从而将后续潜在的变更风险充分消除，从而推动目标成本控制的进一步实施。
3.2限额成本管理法
限额成本的实施，要通过限额设计任务书，将设计费和单位限额设计相捆绑。围绕设计规模和标准展开充分的实效处理，引导设计方更多的从成本管理角度制定方案，就能一定程度限制了设计单位盲目忽视成本，防止后续实际开支超预算。在与设计方签署协议时，必须充分界定其职责范畴，同时引入绩效方法和措施，一旦出现设计概算指标不符合预定限额，那么就必须另换一套设计方案，而开发商不用为未通过的方案支付费用，这样一来就能够有效引导设计单位积极改进和调整方案内容和结构。一旦设计方案通过后，但是在后续施工中由于设计问题带来事故并形成损失的，必须要向相关设计者问责。同时若设计单位通过有效的方法对施工图设计后的项目总预算做到了合理的降低，则从节约的效益中提取一定比例或数额给予设计人员奖励，从而提高设计人员造价控制意识和积极性。
3.3重视对监理单位的引入
房地产企业需在设计前期阶段引入监理单位，在项目现场勘察设计阶段，要求监理单位与设计单位共同开展工作，发挥出监理工作的监督管控职能。同时，要求监理单位加强对地质、水文资料质量的管控，避免因地质水文资料管理不到位而影响到工程设计整体效果，进而增大项目设计成本。通过对监理工作作用与职能的充分发挥，将项目设计前期阶段的勘察工作纳入可控范围内，确保其施工图纸的设计满足预期成本、质量要求。
3.4重视对设计变更的强化管控
房地产企业需正确认知，设计变更出现的时间越晚，产生的建设成本的就越大。若在设计阶段提前发现工程设计存在的变更问题，仅需通过图纸的调整与更改来完成变更，所产生的成本造价相对较低。若在施工阶段发现设计变更问题，需涉及到工程的返修与整改，势必会增大项目成本。对此，房地产企业需重视对设计阶段变更管理工作的强化，加强设计阶段的全过程技术对接，要求设计单位在开展图纸设计时，加强各个专业人员的沟通与交流。在图纸设计完成阶段，开展细致、全面的图纸审核工作，确保设计图纸满足预期的质量与经济要求，尽可能减少图纸设计存在的失误与问题。做到在设计阶段充分发掘设计图纸中存在的变更问题，避免在施工阶段出现严重的设计变更问题，影响到项目建设进度与造价管控。
结论
现阶段房地产项目开发建设中，项目成本管控工作已然成为房地产企业管理中的重中之重。对此，企业需正视项目前期开发阶段成本管控的必要性与重要性，深入探析现阶段项目前期开发阶段存在的成本管控问题，借助科学对策提升企业项目前期开发的成本管控水平，为企业经济效益的创造提供帮助。
参考文献：
[1]胡振浪.房地产开发项目前期成本控制研究[J].建材与装饰，2019（24）：170-171.
[2]张波.房地产项目前期开发工作中的成本控制研究[J].建材与装饰，2019（23）：214-215.