重庆建工集团股份有限责任公司 重庆 400016
摘要：近年来，随着国内经济下行压力加剧，叠加政府和企业去杠杆和还债高峰期等多重因素影响，国有企业特别国有建筑企业正面临着极大存挑战。为有效解决国有建筑企业内部矛盾，进一步深化国企改革，完善企业现代企业制度，提高其管理能力和竞争能力只有深化三项制度改革。本文分析了国有建筑企业三项制度改革所面临的重点和难点，就深化国有企业三项制度改革作如下探讨。
关键词：国有建筑企业；三项制度；改革
一、三项制度改革内涵
三项制度改革指国务院对国企的三项制度改革：劳动，人事，分配。1992年6月《全民所有制工业企业转换经营机制条例》赋予企业14项经营自主权，提出要实现工人能进能出、干部能上能下、工资能高能低的制度。简而言之，本次改革打破“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”。
2001年3月，国家经贸委会同人事部、劳动和社会保障部制订和发布了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，再一次把企业内部改革提上深化国有企业改革议事日程。国企解困是这一轮改革主题，通过三项制度改革，企业分流富余人员，精简高效，提高了国企竞争力但也涌现了大量职工下岗。
2013年11月，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要“深化（国有）企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。
2015年在国企改革的具体方案，即《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，国有企业改革的目标，是要“（在2020年）国有企业公司制改革基本完成，发展混合所有制经济取得积极进展，法人治理结构更加健全，优胜劣汰，经营自主灵活，内部管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的市场化机制更加完善。”这标志着新一轮三项制度改革正式启动。
二、国有建筑企业三项制度改革的总体目标
在劳动制度方面，一是要规范国有建筑企业劳动合同制度，企业与职工要按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系；二是要优化国有建筑企业的劳动组织结构，根据国企实际情况，对标国内外优秀的建筑企业，不断提升劳动生产率；三是在国有建筑企业内部推行职工竞争上岗制度，对竞争上岗和在岗职工，进行岗位动态考核，并依据考核结果建立和完善内部淘汰办法；四是加强以岗位管理为核心的内部劳动管理。
在人事制度方面，一是要调整国有建筑企业组织机构，改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程；二是要打破国有建筑企业传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理；三是要实行管理人员竞聘上岗，同时还要实行领导亲属回避制度，有效避免各类不必要的利益及管理冲突。四是要加强对管理人员的考评，运用定量考核、定性评价、民主测评等方法，对管理人员的履职能力、工作实绩、作风建设和廉洁从业等情况进行综合考核评价。五是要依据考评结果进行奖励或处罚，对任期内不称职的，可通过企业的规定程序予以提前解聘，真正形成竞争上岗的用人机制。
在分配制度方面，一是要实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。二是要完善国有建筑企业内部分配方法。三是要运用市场手段调节收入分配。四是实行适合国有建筑企业专业技术人员特点的激励和分配制度。
三、国有建筑企业三项制度改革的重点难点
一是受国有建筑企业传统文化和体制的影响，在公开竞聘选拔任用管理人员过程中，很难真正做到公平公正公开。
二是在建立薪酬制度体系时，如何兼顾自我公平、内部公平和外部公平又是一难点。
三是国有建筑企业长期存在人力资源结构不够优化、干部选拔渠道不够广泛、退出机制尚待完善等问题，是推动能者上、庸者下、劣者汰改革的绊脚石。
四、国有建筑企业三项制度改革的具体措施
（一）深化干部人事制度改革，健全选人用人机制
1．健全能上能下制度，完善领导人员选拔任用机制，畅通领导人员退出通道，严格执行干部到龄免职（退休）等制度规定，构建领导人员绩效考核评价体系，强化考核结果的运用，加大领导人员问责追究工作力度，调整不适宜担任现职的领导人员，选择部分领导人员岗位进行市场化选聘，从制度上推动领导人员能上能下。
2．推行领导人员任期制和契约化管理，签订目标责任书，考核结果与负责人薪酬和任免挂钩。
3. 打造项目经理核心管理团队，制定项目经理管理制度，建立项目经理管理平台，明确项目经理任职条件，强化项目经理激励约束机制，畅通项目经理职业发展通道。
4．提升干部队伍能力素质，坚持问题导向，制定重点培训计划，做好精准培训，从政治能力、经营管理能力、专业技术能力等各方面分层次、分类别开展培训，打造高素质专业化干部队伍。
（二）深化劳动用工制度改革，健全市场化用工机制
1．强化劳动用工总量管控，对标上海建工、中建子公司等标杆企业，优化劳动用工管理模式，形成企业规模与用工总量相匹配的管理体系。
2．畅通员工“能进”渠道。一是人员补充实行公开招聘制度，双向选择、竞争上岗。二是拓宽引才聚才渠道，对建筑企业急需的关键岗位和紧缺人才采取兼职、项目合作、联合技术开发、项目咨询等方式柔性引进高层次人才和团队。
3．规范员工“能出”制度。一是依法加强劳动合同管理，按照法律法规要求修订完善劳动合同文本，明确劳动合同签订、履行、变更、续订、解除和终止等各个环节的管理要求，增强劳动合同的可操作性，强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用；二是通过企业与工会平等协商，签订《集体合同》《工资专项集体合同》《女职工权益保护专项集体合同》，依法维护企业和职工合法权益，建立稳定和谐的劳动关系；三是健全国有建筑企业规章制度，规范劳资双方权利义务，细化员工考核标准、行为规范及管理奖惩制度，为企业依法管理员工提供制度保障，对不胜任岗位要求、违反企业规章制度等员工依法解除劳动合同。四是建立以劳动合同制用工为主，劳务派遣、非全日制用工为补充的劳动用工体系，严格依法依规用工。
（三）深化收入分配制度改革，健全差异化薪酬机制
1．优化企业内部分配机制。一是按照“一适应两挂钩”原则，严格执行工资总额与企业效益同向联动机制，优化内部分配结构，根据不同的岗位合理确定固定工资和浮动工资比例，适度拉开不同岗位之间的收入分配差距。二是积极发挥劳动力市场价位在收入分配中的导向作用，逐步缩小集团与市场行业工资水平的差异，增强集团引才聚才吸引力。
2．完善全员绩效考核制度。一是修订完善覆盖各职级的绩效考核制度，强化结果运用，为员工薪酬管理提供依据。二是对标行业优秀企业，根据国有建筑企业特点，突出不同考核重点，“一企一策”设置业绩考核指标及权重，合理实施差异化分类考核。
3．强化人工成本管理。一是逐步实现工资管理向全口径人工成本管理转变，建立人工成本对标分析和监控机制，对标上海建工、中建子公司等行业标杆企业，对标全员劳动生产率、人均利润率等指标，严格控制企业人工成本不合理增长，不断提高人工成本投入产出效率。二是严格福利费管理制度，明确福利费项目和标准，实现福利费开支规范合法。
4．建立中长期激励机制。一是对所属企业领导人员实施任期经营业绩考核，根据任期经营业绩情况兑现任期奖惩；二是研究和制定岗位分红、股权激励、利润分享、成果转化、项目跟投、期权激励等中长期激励措施；三是构建弹性福利体系，推行菜单式、个性化福利计划，充分发挥中长期激励栓人留心作用。
参考文献：
[1]曹嘉飞.大力推进三项制度改革，开创公司全面深化改革新局面.
[2]曹绪纲.对深化国有企业三项制度改革的几点思考.基层建设，2018（27）