甘肃金昌水泥集团有限责任公司
干法水泥生产流程就像一列没有终点的环行列车，从白天到黑夜，从年头到年尾，不间断地持续行进，而中央控制室则是这列火车的中枢神经和指挥中心。这趟列车安全，平稳地运行，与中控室的正确指挥与科学管理息息相关。近年来，甘肃金泥集团干法二厂推行了四种管理模式，抓住“四个点”，取得了较好的成效。
一、分类管理模式
中控室工作纷繁复杂，处在沟通上下，协调左右的枢纽位置。中控室每天面对的是大量的综合协调，督促检查，日常服务，故障处理等工作任务，在哪一环节上出问题，都可能影响整个车间乃至全厂的工作。为此，我们将中控室全部工作按性质和轻重缓急分为重点工作，日常工作和临时安排工作三类。对重点工作地重点工作提出明确时间要求，限时完成；对日常工作确定总的原则和程序，确保不出差错；对临时交办工作，明确到人到班，按要求及时完成。从运行情况看，推行分类管理使中控室工作做到忙而不序，忙而不乱。
二、计划管理模式
中控室工作的特殊地位和性质，决定了中控室工作的很大程度上存在着被动性。突发性和偶然性。如果一味地等指示，听安排，要想按时保质保量完成各项工作任务是十分困难的。针对中控室工作这一特点，我们加强了工作的计划性，以工作的超前性，预见性增加工作的主动性。根据中控工作的规律，对常规性工作，超前一步计划，提前一步介入，对偶然性突发性的工作任务，明确总体处理原则和思路，因时因地，因事灵活处理，实现了由被动向主动的转变。
三、方案管理模式
中控室工作范围广，任务重，十分繁杂工作稍有疏漏，就会造成因小失大的被动局面。因此，在实际工作中重点工作，率先实行严格的主操精细化操作制度，对于重点工作，我们制订了详细的，切实可行的绩效考核实施方案。由于在绩效考核管理上我们尽可能考虑实施方案。
由于在绩效考核管理上我们尽可能考虑到了工作的每个环工了和每个细节，因此增强了工作的预见性和操作性，提高了中控室工作的质量和水平。
四、问题管理模式
在实际工作中要提高控制室工作水平，不仅仅要严格要求，尽量避免出现差错更关键的是怎样及时发现工作中存在的问题，并切实解决这些问题。我们在推行前三种管理模式的基础上，把发现问题，研究问题，解决问题作为提高中控室工作水平的关键着力点，建立了主操分析会制度，推行问题管理。在每半月召开的主操会上，认真总结半月工作，通过批评与自我批评找出工作中存在的问题和不足，并有针对性地制订整改措施。推行问题管理使我们及时发现和纠正了工作中存在的问题和不足，极大地提高了中控室工作的绩效。
在中控室工作中，我们不但依照四个管理模式开展工作而且抓住“四个点”。
紧扣关键点，关键是指安全生产的核心环节，如果该环节出现问题，整个系统的生产将大打折扣，甚至造成安全事故。因此，关键点的监控至关重要，来不得关点马虎和疏忽。对待这些细节，要做到思想高度重视时间重点安排，精力重点倾斜，确保不出任何纰漏。
瞄准衔接点，衔接点是指各个生产环节之间的连接部分，由于此环节的联系往往时间较短，又不是生产的主要阶段窬易被忽略，但一项工作如果内部衔接不好，也可能带来安全隐患，影响全局。
盯住隐藏点，隐藏点是指工作中相对而言不那么显眼，因而容易被忽略的环节，但是把握不好，也有可能引起局部的问题，进而影响整个系统的安全生产。
深挖创新点，创新在于大处，更在于小处。中控室工作的创新，更多体现在对各个工作细节的创造性改进上，重似从小小的细节变化，有时会产生意料不到的效果。
通过推行四种管理模式及重点抓好“四个点”的工作，使得中控室在应对紧急任务来临时，做到以不变应万变。在忙中求得有序，从而牢牢地把握了工作的主动权，无论在组织生产还是杜绝安全隐患取得了满意的效果。