郭长有
中国能源建设集团科技发展有限公司 天津 300091
摘要：当今，国内电力技改市场空间已经相当有限或已趋于饱和，“一带一路”政策作为是我国当前一项重要的发展战略，在平衡区域经济、促进社会和谐等方面发挥着重大引领作用，为电力企业技改EPC“走出去”提供了良好的机遇，文中对当前技改EPC现状和面临的挑战做了分析探讨。
1、概述
在“一带一路”政策指引下，我国与周边国家往来更为密切，沿线国家电力需求旺盛，为国内电力企业发展赢得更多机会，电力设计企业、工程企业、窗口公司通过EPC或BOT模式在海外建设了大批电站项目。2013-2018年，我国主要电力企业参与“一带一路”国际合作，实际完成投资3000万美元以上的项目近70个，累计完成投资107亿美元；签订电力工程承包合同622个，总金额1167亿美元。这些项目在交付使用后，因所在国发电运维人员的设备管理、运行能力、检修水平不足等原因造成在役机组当前存在运行可靠性差、出力不足、效率低、污染物排放高等问题，给电力企业海外技改，创造更多机会。
EPC（Engineering Procurement Construction）是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的总承包。该总承包可依法进行分包，并在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。EPC通常称为交钥匙工程。技改EPC主要是在对在役机组进行性能诊断评估的基础上，按照改造目标制定技术改造方案，并采用EPC模式实施的工程项目。采用新技术、新工艺、新设备、新材料（相对于原有状态，简称“四新”）对现有设施、工艺条件及生产服务等进行改造提升，淘汰落后产能，实现内涵式发展的投资活动，是实现技术进步、提高生产效率、推进节能减排、促进安全生产的重要途径。
2、机遇与挑战
2.1机遇
首先，近年来我们电力工业高速发展，技术和管理达到了前所未有的的进步，特高压技术和超临界已经达到世界先进行列，设计、制造、建设以及运营维护管理水平，都有较大提升，积累了丰富的经验在“一带一路”政策下，借助新丝绸之路，我国与周边国家往来更为密切，达成了许多合作项目，其中，电力项目占据着较大比例，为电力发展赢得更多机会。
其次，为电力发展营造良好环境。为推动“一带一路”战略构想的实现，国家出台了许多优惠政策，来吸引各领域企业积极参与到“一带一路”建设中，比如行政审批的简化、外汇强制审批的取消、优惠税收政策等，给电力企业海外建设提供了良好环境，也是电力发展面临的一个重大机遇。
2.2挑战
首先，政治风险。在我国电力在境外投资项目时，当保护民族经济，境外国家可能会设置贸易壁垒，这就给电力发展带来一定不良影响，不同国家保护政策的不同，其产生的影响也是有着极大差别的，是电力企业发展需要考虑的重要风险要素。
其次，产业风险。就电力产业本身而言，除了政策的影响之外，其自身还存在许多风险因素，比如开发环境、监管政策、市场竞争、人力资源以及行业周期风险等，这些风险并不是一成不变的，一旦市场环境有所改变，都可能引发某种风险，进而给电力发展造成妨碍。
第三，其他不确定因素风险。由于电力项目处于复杂社会环境中，还会面临许多不确定性因素，比如文化、宗教或者恐怖活动等，这些都是难以预测且较为严重的风险，需要电力企业加强重视。
据统计，近几年来我国对外投资主要在九个国家，一共有40个项目。对于东南亚主要投资领域是在煤电和水电，南亚国家主要是风电和煤电。对于工程承包来说，近4年来共投资有295个项目，分布于40余个国家，涵盖了“一带一路”大部分国家，在东南亚地区还是以传统煤电水电为主。以越南为例，越南电力总装机60GW，其中热电厂装机容量34GW。越南电网系统不稳定，且面临原料煤、气资源供应不足，电力供应矛盾日益突出。在役燃煤机组大多存在运行经济性指标不达设计值、机组最大出力不足而最低出力过高、机组非计划停运事件多、运行自动投入率低及调节品质不佳、入厂原煤煤质偏离设计煤种等主要共性问题。
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3、探索和思考
3.1人力资源方面。
科技公司关于：管好人、用好人、带好队伍、树好品牌一系列的用人策略，充分调动人员的主动性、积极性，用人先要了解他的优势和长处，然后再安排他到适当的岗位上去，这样才能实现人与事的最佳结合，达到知人而善任。建立一套完备的激励机制，更好的凝聚人心、吸引人才。要注重国际人才的培养，培养一支多元化、多角度、多方面的复合型人才队伍。大胆的将年轻同志放到国外一线重要岗位锻炼，使他们在国外第一线的市场开发和项目实施中增长经验和才干。
其次要注重制度建设，加强培训，包括：专业技术支撑的培训、国际宏观经济形势分析、各国能源战略分析知识，总体目的就是提高员工整体素质，进而提高工作效率。
3.2市场营销方面。
市场人员必须深入到国际市场中去，国际市场给我们提供了
一个广泛的空间，科技公司关于“转型升级走出去”战略给我们提供了方向，各分公司、子公司承接业务时需要进行良好的沟通和协商，广泛征求客户、内部人员的意见和建议。
进一步加大属地分公司（子公司）的建设，提升公司的整体形象。国际市场复杂变幻，我们必须进行区域选择，有所为，有所不为，做好属地资源整合，统筹规划，结合当地代理公司建立一整套长效机制，建一个分公司（子公司），就要服务一方电力市场，稳扎稳打、落地生根，而不是打一枪换个地方，势必会影响我们的品牌信任度。