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浅论工程施工分包管理

发表时间：2020/9/24 来源：《基层建设》2020年第17期作者：李娜

[导读] 摘要：在当前市场经济资源分配专业化发展形势下，工程项目分包管理已成为施工总承包企业资源配置不可忽视的重要内容，分包过程控制精细化、规范化是工程项目分包管理的大趋势。

        山东菏建建筑集团有限公司山东菏泽 274000
        摘要：在当前市场经济资源分配专业化发展形势下，工程项目分包管理已成为施工总承包企业资源配置不可忽视的重要内容，分包过程控制精细化、规范化是工程项目分包管理的大趋势。规范分包资源引入与配置过程的合规是工程项目分包管理的重点，运用信息化开展分包全过程控制是提升分包管理水平的重要手段。分包管理水平的高低，对施工总承包企业合同履约和经济效益有直接的关联，因此，探索分包管理水平的提升意义非凡。
        关键词：分包管理；过程控制；信息化；施工总承包企业
        1、引言
        在当前市场经济资源分配专业化发展形势下，工程项目施工总承包企业在工程建设和管理方面起着施工资源总协调及配置的重要作用，工程分包资源的引入和配置已成为施工总承包企业工程项目履约中重要的控制过程。对如何提高工程项目分包管理进行了探讨，分析了工程项目配置优质分包资源过程控制的重要性，阐述了运用信息化手段提升分包管理给施工企业带来的管理效益。
        2、分包过程易发生的问题、风险分析及应对措施
        2.1易发生的问题与风险分析
        （1）工程项目分包规划不及时、不准确，导致工程项目开工后分包招标工作仓促，分包商资源不能及时引入或优质引入，从而为施工总承包企业工程项目合同履约埋下了隐患。（2）分包商进场后不按分包合同约定的资源投入进行验证，施工过程不按进度计划对分包商资源投入适时记录及评价，施工日志内容记录不全或无效，给施工总承包企业总承包合同履约埋下了隐患，对分包商提出的窝工补偿等诉求不能据实核定埋下了纠纷隐患。（3）对出库给分包商的材料库存核销不及时或不核销，导致工程材料期间采购计划不准确，资金无效占用或材料浪费；分包合同任务条款执行不严密，导致分包成本重复计入，不同分包商之间成本交叉或重叠；分包结算不适时清算或不及时办理，发生借款、预结算，埋下了分包超结算支付风险。
        2.2应对措施
        2.2.1建立有效的管理体系及沟通机制
        在分包管理中，施工总承包企业要建立有效的内控管理体系及沟通机制和渠道，实现管理信息及控制过程无死角的管理形态。
        2.2.2最大限度的发挥各类人员的作用
        （1）发挥施工总承包企业管理层的模范引领作用。施工总承包企业各级决策层必须定期主动关注、督促各项分包制度的执行，规范实施分包操作流程，革除经验式、惯性式管理行为，分级监督分包事项的阶段性完成评价，确保分包管理制度的执行力。（2）充分发挥传统的“传、帮、带”作用。施工总承包企业要建立“传、帮、带”激励机制，促进分包管理经验的传授以及作风及理念的传承，让新入职员工及早进入工作状态，提升企业的整体分包管理能力。（3）专人专责分包管理重要的环节和工作。各级经营管理机构要指派专人专责、落实分包合同约定条款在各部门、分包商方面的执行情况。要做到规范分包管理工作，就必须做到细节务实化，要指定专人负责落实分包合同各约定条款的执行及监督管理，如对分包合同涉及的关键人员有效操作证备案、民工队伍花名册及有效证件备案、分包合同技术交底、班前5分钟教育、履约保证金执行、分包材料的发放领用管理及分公司分包合同执行管理落实掌握情况、签字盖章的分包合同在分公司备案情况逐一落实，并做好定期的管理分析。另外，无论是项目还是上级管理单位，对分包管理资料要提高标准进行管理，可参照永久档案管理要求进行，建立管理台账和卷目、装盒管理，为成本核算、竣工清算和各类阶段检查做好基础工作。（4）施工总承包企业业务人员必须准确理解制度要求，严格执行工作程序，提高制度执行力，在分包管理实施中留存符合要求的过程证据，以达到符合管理要求和提升执行力的目的。
        2.2.3有效制定控制价格，严格合同执行
        （1）“细化分解，控制分包成本，提高项目效益”。将分包管理的各个方面、各个环节结合实际管理目标，以务实的宗旨进行细化分解控制，如分包控制价格以工序拆分控制，可应对分包商提起的补偿诉求，进而达到控制分包成本、实现精细管理的目的，提升分包效益。（2）“互惠互利、严格合同执行，提升分包合同管控能力”。不论在合同谈判还是在合同执行过程中，既要将分包商作为合同乙方，又要将其视为施工总承包企业实现管理目标的合作伙伴，从利益、责任、义务等方面均等对待，在不免除乙方应承担的合同义务和责任的前提下，施工总承包企业应积极主动协助其解决出现的合同分歧问题，实现双赢，从而提高分包管理效益。（3）“加大分包合同过程控制，合理化分分包成本，及时办理分包结算”。加大对分包合同执行中的履约监控力度，掌握分包商产生的正常资源消耗，及时办理分包结算，对分包商务分歧及时合理解决，完工清算通盘核查，避免形成结算“糊涂账”，切实防止项目后期积压大量需要清理的分包合同纠纷的发生。
        3、分包管理体系及制度的建立
        3.1分包管理体系
        施工总承包企业可以实行母公司、分公司、项目部分级管理机制，建立工程项目分包管理体系。项目部是工程项目分包管理的执行责任主体，分公司是工程项目分包的管理责任主体，母公司是工程项目分包的管控责任主体。母公司成立工程分包管理领导小组，对分包工作进行统一管理。设置归口职能管理部门，其他相关质量、安全、技术、物资、设备、财务等职能部门协管。对工程项目分包的分包计划、招标、合同签订、结算、支付、变更等进行全过程实时管理，分包管理体系见图1。

        图1 分包管理体系图
        3.2建立健全分包管理制度
        在工程项目分包管理方面，施工总承包企业应遵循法律法规建立以下制度。
        （1）分包计划制度：施工总承包企业在签订承包合同后组织项目技术、合同、物资设备、税务等人员对工程项目的分包实施编制分包计划，完成标价分离、提出完整的目标指标、分包方案及要求，结合工程项目的实际情况，明确分包控制指导价格编制原则及依据。（2）分包合同审批与备案制度：施工总承包企业应建立分级、分权限、授权管理的分包合同审批制度，明确工作程序及流程。（3）分包商资源库制度：建立分包商资源库，对分包商准入设置评审环节；将优秀的分包商培育为长期合作伙伴，提高总承包企业整合分包商资源的范围和能力。（4）竞争性选择分包商制度：通过符合总承包合同要求的“公开招标”“邀请招标”“竞争性谈判招标”“询价招标”等方式采取竞争性选择分包商，为工程项目高效履约引入优质施工资源。
        3.3分包商的评价与管理
        施工总承包企业通过运用信息化手段对分包商合同履约进行系统化的定期评价，将评价结果关联于分包商动态管理信息数据库并采取多种方式予以公布，使履约信誉不良的分包商禁入，不再承揽分包工程，从而防止其给总承包履约和效益带来的风险。
        结语
        分包管理关联着工程项目管理的各个方面，也直接影响到施工总承包企业的经济效益。加强分包管理是施工总承包企业工程项目良好履约、增强企业市场竞争力的一项重要保障。施工总承包企业为了做好分包管理，必须建立合理、有效的管理体系，制定完善的管理制度，运用先进的信息化管理手段，从投标竞争、项目施工策划、分包商资源引入、分包合同履约评价等着手，对工程项目分包实施全过程控制，在实现安全文明施工、确保工程质量符合合同要求的前提下保障企业的经济效益。
        参考文献
        [1]肖毓武.工程项目分包管理存在的常见问题及对策[J].中国招标，2011，20（34）：34－35.
        [2]李超.在质量体系的框架中强化对分包队伍管理[J].科技信息，2009，26（9）：152.
        [3]郑一平.浅谈建筑行业对分包队安全管理对策[J].福建建筑，2007，25（4）：80－81.