张亦新
国网平泉市供电分公司 河北 承德 067500
摘要：近几年来，随着智能电网的快速发展，电网规模迅速扩大，用户对供电更智能的需求带来了信息通信网络的全面发展，自2010年以来，电力企业的信息通信专网总体规模大约翻了四倍，在此期间，为了确保企业信息通信网络的稳定，全面做好线路、网络、系统的运维工作，电力信通班组应运而生。而在以电网建设运维为主业的电力企业中，作为新生代班组，其人力资源管理工作尚处于起步阶段。
关键词：电力行业；信通班组；班组绩效管理
电力公司在国网公司正确决策和战略引领下，企业的整体管理能力向着更高质量高水平方向发展，企业的快速发展给公司绩效管理工作带来了新的挑战和机遇，也给公司各方面的管理水平提出了新的更高的要求，如何挣脱电力主业传统观念的束缚，加入新时代科学的管理理念，构建一套科学合理的管理体系，通过优化企业绩效管理模式实现推进公司发展、增强企业活力、提升员工工作主观能动性和积极性的目的，是电力信通公司目前急需解决的难题。
1 绩效的概念
绩效(perfonIlaJlce)的含义，目前学术界普遍认可的观点总共有三种。第一种观点倾向于绩效=工作行为。这种观点的论据是：第一，工作行为是自发的不易受到外界因素影响的；第二，员工在实际工作中，无法获得平等的完成工作的机会，一味强调结果可能导致员工的积极性受到影响。因此，将工作绩效与工作行为挂钩更为客观可行。另一种观点倾向于绩效=工作结果，即在一定周期内，某个人通过工作获得的效益、业绩、产出。显然，以上两种观点都有一定的道理却并不全面，目前，国内外学术界经常把前面两种观点融合起来视为一种观点，即绩效=工作行为+工作结果。而第三种观点则跳脱出来，不再将绩效与工作直接相连，转而强调绩效与所从事这项工作的人的素质的关系。它认为，绩效，为员工在一定周期内的工作质量、态度和水平，其中质量即效益，态度和水平与员工个人素质挂钩。
2 绩效管理的主要方法
2.1目标管理法(MBO)
MBO最早由Drucker提出，他指出，对企业发展来说，制定并不断修订组织和个人的战略工作目标至关重要，没有目标的企业如在大海中失去罗盘的小舟，迷失了航行的方向。简单来说，目标管理就是指企业的领导与员工共同讨论决定组织和员工的绩效总体目标，分解总目标并制定针对目标的绩效计划，并且定期对目标的完成情况进行跟进监督的一种管理方式。目标管理体现了一种基于现代管理的哲学思想，通过目标管理，企业领导能与员工产生积极有效的互动，使得职工的小目标与组织的大目标统一起来，推动企业战略发展。且它的评价标准能够直观的反映出员工一定周期内的工作内容，减少评价失误，方便企业领导对员工提供建设性意见，进行绩效辅导。同时，因为目标管理的过程员工都能参与其中，因此可以大大增强其工作积极性和工作责任感。
2.2关键绩效指标法(KPI)
KPI，简单来说，是将大的战略进行细化、筛选，找到真正影响企业生产经营的关键影响因素，并将这些因素细化为部门乃至员工的小目标，再通过这些小目标的不断实现，宏观上，起到推动企业持续发展的作用。关键绩效指标的含义包括：首先，它是用来衡量企业战略目标实施效果的，具有战略导向性，是实施企业战略规划的重要工具；其次，其重点在于“关键”，要找出影响企业目标实现最主要的驱动因素，将其设置为企业的关键业绩指标，是企业成功的关键；最后，关键绩效指标要形成一套完整体系，要覆盖到企业发展的方方面面。
3 电力信通公司班组绩效管理体系现状
3.1信通公司班组绩效管理基本情况
国网于2005年明确提出了公司实行全员绩效考核，以月、年两级周期实施。公司在2006年也遵照《办法》要求，发布了相关实施细则，规定公司月度绩效考核工作以“工作任务制”考核方式为主，年度工作以综合评价为主。服从直属机关党委决策部署，贯彻落实上级实施细则要求，班组绩效管理全部采用“工作任务制”考核方式。总的来说，信通公司现有的绩效管理体系继承了国网山东电力公司的绩效管理方式，以目标管理法为基础开展的。
3.2信通公司班组成员月度绩效考核流程
班组月度绩效考核均采用ERP人资系统线上考核方式，公司各部门、各中心均设有绩效专责一名，是兼职人员，负责开展绩效工作。具体实施流程如下：
(1)各部门、各中心绩效专责每月月初根据部门、中心组织制定的部门／中心、班组两级绩效计划完成线下审批流程，并将绩效计划录入EI冲人资系统，并将公司级重点工作任务申报为重点计划内容。所有部门、中心的绩效计划填报完成后，EI冲系统会自动将计划流转到公司人力资源部，由公司绩效专责统一审批，确定绩效计划最终稿，并反馈给中心、班组按照计划开展工作。
(2)中心、班组收到计划最终稿后，由中心主任、班组长两个层级分别在线上完成对中心员工、班组成员的任务派发，由于计划均为较为笼统的工作内容，一条计划应该由超过1名员工完成，但任务派发的局限性是一条计划只能派给1名员工，1名员工可被分派多条计划，作为其本月工作内容。存在问题是员工被分配的绩效计划与实际工作不匹配。
3.3现行班组绩效管理体系存在的主要问题
理清信通公司现行班组绩效管理体系运行现状后，通过对信通公司绩效管理相关“办法”、“实施细则”进行了深入研究，与人力资源部绩效管理专责进行沟通交流，并选取运检四室班组成员为代表开展了绩效管理问卷调查，找出了一些现行体系存在瓶颈，包括：公司上下对绩效管理的认识不够深入、绩效管理目标设置缺乏合理性、绩效考核评价主观性太强、缺乏有效的绩效沟通反馈机制。
3.4绩效考核评价主观性太强
班组的绩效管理工作“两张皮”现象严重，事实上，班组并未真正使用绩效管理的理念，对于员工的考核评价依旧采用中心主任、班组长一锤定音的主观评价方式，对于班组员工的绩效评等并不完全取决于员工工作任务的完成情况或者工作量的大小，而是采用“平均主义”，每月班组员工“轮流作庄”，绩效等级评定与班组员工的实际工作情况脱节，这种情况大大降低了班组优秀员工的工作积极性，也给了工作绩效较差的员工以可乘之机。在科学绩效管理流行的今天，信通公司的一线生产班组员工们仍然在“吃大锅饭”。这种现象由于目前公司上下绩效管理体系依旧不成熟，从方法到标准都有所欠缺，同时，绩效管理仅仅局限于上级评价下级这种简单老套的方式，管理的过程也缺乏监督和反馈机制，公司绩效管理责任部门没有起到应有的作用，员工对于自己的绩效考核结果不知情，也无处申诉，这一系列的原因直接导致了绩效考核的主观性太强，不公平现象屡屡发生，使得绩效管理在公司上下成了一种“鸡肋”，没有发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]连莲. 电力通信工程项目管理优化探讨[J]. 现代国企研究, 2018, 150(24):147.
[2]薛宝华. 医院绩效管理优化途径探讨[J]. 现代经济信息, 2018, 000(036):84.
[3]谭阿妮. 电力信通公司班组绩效管理优化研究[D]. 2018.
[4]刘雅琨. 冀北电力检修公司班组员工绩效考核优化研究[D]. 2019.
[5]刘雅琨. 冀北电力检修公司班组员工绩效考核优化研究[D].
[6]周巍岩. 济宁供电公司生产班组绩效管理优化研究[D]. 2019.