铁路工程“大施组”管理模式的探索与实践--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

铁路工程“大施组”管理模式的探索与实践

发表时间：2020/9/25 来源：《基层建设》2020年第17期作者：刘喜春1 吕延涛2

[导读] 摘要：为解决多个基建项目引入哈尔滨铁路枢纽，统筹优化建设时序与工程接口管理，减少运输干扰，创新“大施组”管理模式，运用网络技术、统筹思维、动态优化等方法，实现建设与运输双赢的目标。

        中国铁路哈尔滨局集团有限公司建设部黑龙江哈尔滨 150006
        摘要：为解决多个基建项目引入哈尔滨铁路枢纽，统筹优化建设时序与工程接口管理，减少运输干扰，创新“大施组”管理模式，运用网络技术、统筹思维、动态优化等方法，实现建设与运输双赢的目标。
        关键词：管理；模式；探索；实践
        铁路工程施工组织设计（以下简称施组）是指导项目建设的纲领性文件，是按照规范文件编制，指导项目建设管理的重要依据。实践证明，就单一项目施组管理而言，这种管理模式非常有效，但多个建设项目交叉会聚到一起，原有的施组管理模式就会暴露出一些弊端。围绕如何解决存在的现实难题，更好地强化工程建设组织，我们在全路率先提出了“大施组”管理模式，并做出了积极的探索与实践。
        一、创新“大施组”管理模式的必要性
        2007年以来，随着大规模铁路建设的掀起，国铁集团始终高度重视铁路大中型基建项目施组管理工作，每半年组织一次指导性施组审查。具体做法为：项目管理机构按项目编制指导性施组及指导性施组执行情况分析报告→集团公司建设部组织初审并形成审查意见→国铁集团建设部（工程中心）组织审查并形成审查意见→按照审查意见指导现场实施性施工组织。实践证明，施组管理在规范、指导工程建设管理上发挥着积极的作用，但多个建设项目会聚到一起，如从2016年至2018年哈尔滨站改造工程建设过程，哈佳铁路、哈牡客专、既有哈齐高铁三条高铁线路需要引入哈枢纽，同时需要新建调度所，完成滨洲、哈牡既有线路电气化改造，多个项目会聚到哈尔滨枢纽，使我们感到单靠原有的施组管理模式，难以保障工程建设组织实际要求。主要存在七个方面的问题：一是原有施组管理模式是每个项目指导性施组单独编制，相对孤立，缺少统筹考虑和摆布。二是不同项目之间接口工程相互制约，难以有序衔接。三是不同项目建设时序各自独立，导致结合部问题频出。四是各项目管理机构以完成本项目建设组织为主线，难以在关键工序和时间统筹上做出让步。五是不同项目相互交叉干扰，组织不力会影响进度，甚至造成返工和废弃。六是各项目施组动态调整优化时机不同，难以周全考虑对其他项目构成影响的因素。七是对运输资源分析的深度不够，在如何减少对运输组织带来干扰方面考虑的不够全面。
        同时，落实党的十九大精神，国铁集团党组做出了交通强国、铁路先行的重大部署，明确提出了“三个世界领先、三个进一步提升”的铁路先行奋斗目标，铁路建设由规模速度型向质量效益型转变。基于上述要求，建设系统深感使命光荣，责任重大。如何在施组管理上抓创新，把各个项目施组管理进行统筹优化、科学摆布、有序推进成为建设系统面临的新课题。为此，在原有施组管理模式的基础上，创新提出了“大施组”管理模式，以此破解多个项目交叉会聚所引发施组管理方面存在的突出问题。“大施组”管理方法是指在一定区域内的多项目施工组织，比如枢纽引入、大型站场改造等复杂性工程，通过对多个项目施组的统筹摆布和管控，从而取得最佳绩效。它比指导性施组的编制深度要深，介于指导性施组与实施性施组之间，重点研究项目间接口关系、建设时序、普遍联系及约束等，运用网络技术、统筹思维、动态优化等方式方法，构建总体方案，确定关键线路，协调解决施工与运输之间的矛盾，实现工程建设组织效率、效益的最大化。
        二、“大施组”管理模式的研究和实践
        “大施组”管理模式普遍适用于在一定区域内多个项目的建设管理，各项目之间有接口需求或互为条件，各自的工期不同，形成的功能不同，对运输秩序影响不同，但需要最大化的施工条件是一致的。所以，必须运用系统管理的方法加以规划与管控，保证总体施组的实施与效果。
        1.总体方案的确定
        1.1前提条件。运输需求方面：一是哈尔滨枢纽的功能要保证。二是运输秩序不能乱。三是客货运量影响最小化。建设需求方面：一是新建调度所工程需要在2018年9月初完成搬迁。二是哈尔滨站南部车场及站房需要在2018年下半年开通投用。三是哈佳铁路、哈齐高铁需要在2018年下半年开通并引入哈站。四是哈牡客专需要在2018年年底前开通并引入哈站。五是牡绥铁路达速验收与哈牡客专开通。六是哈牡电化改造工程需要在2018年年底前送电开通。
        1.2关键控制性节点的确定。根据建设工期及各项目开通时间，结合建设与运输需求，梳理各项目建设工期，进行优化，确定哈站改造的最佳建设时序为2018年上半年完成哈站北场工程建设，2018年底前完成哈站改造全部工程建设。在哈站改造工程施组确定的基础上，统筹调整由此引发的新建调度所工程、哈佳铁路、哈牡客专、牡绥达速、哈牡电化等项目的施工组织，确保关键节点工期和保障措施。
        1.3 Ⅱ级关键节点及施工方案的确定。结合运输需求和站场改造的特点，重新优化施工组织方案，改变原设计的“关站”施工为“倒场”施工。同时，采取先外后内的“疏解”方案。即先进行外围的哈东站改造、香坊站和滨江站补强过渡、哈环线电化改造、哈西站新增机待线、哈站客技库挂网等施工，包括三辆能力补强、三机电化改造以及滨北桥开通、哈辆搬迁等工程都是从各自功能的角度为全面疏解运输组织和哈站倒场施工创条件。另外，运用施工网络计划优化哈佳铁路和哈牡客专工程工期进度，确定了影响开通的关键线路均为枢纽改造，即佳木斯站和牡丹江站“倒场”施工。经过与运输部门多次研究论证，倒排施工计划，确定了三大枢纽站最佳“倒场”施工开通时间表，即佳木斯站2018年4月份、牡丹江站2018年8月、哈尔滨站2018年10月完成“倒场”施工，这样可以将对运输的影响降到最低，也能有效缓解枢纽运输能力紧张的压力。
        2.细化分解年度节点目标
        每年末（11-12月份）组织对次年全局基建项目的施工组织进行梳理、分析，按照总体方案思路在年初（1-2月份）形成优化的“大施组”及年度轮廓施工计划（天窗施工），在保障工程建设组织有序的同时，最大限度地减少对运输组织和经营效益的影响。
        2.1 2016年施组细化实施情况。重点对滨洲铁路电化改造和哈站改造施组方案进行优化。一方面加快电化项目改造施工进度，率先完成滨洲电化哈尔滨至齐齐哈尔段，保证哈枢纽南环线（万乐～王岗～哈南站）电化通路，缓解哈枢纽改造运输压力，保证了西部线客货运输增量、不下滑。另一方面，优化哈站改造施工总体方案，改“关站”施工为“倒场”施工、不停办客运业务。同时，先进行哈东站改造施工和香坊站、滨江站过渡改造，为全面进行哈站改造施工创造条件。哈东站改造施工为期8个月，均采取“倒场”施工方案，不停办客货业务。
        2.2 2017年施组细化实施情况。重点对滨洲铁路电化改造项目组织分段验收开通，一方面贯彻“早投用”，缓解运输压力的思路。同时，对涉及哈枢纽环线（庙台子～新松浦～哈东～东门～孙家～哈南站）电化改造的哈佳哈牡引入枢纽改造、哈牡电化枢纽改造、滨洲电化枢纽改造施工组织进行优化，确定“6.30”哈枢纽北环电化开通目标，全面缓解哈枢纽内货运能力紧张的压力。同时为哈站改造“8.30”倒场施工以及哈牡客专牡丹江站改造“7.26”倒场施工创造条件。另一方面，重点对哈尔滨、佳木斯、牡丹江“三大枢纽“改造施工与运输组织方案进行优化研究。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

从时间上形成了“4.28”佳木斯站改造、“7.26”“8.10”牡丹江站改造、“8.30”哈站改造施工的运输疏解方案，从施工组织上均采用了“倒场”改造施工方案，不停办客货运业务。从施工天窗上进行了最大限度地优化，哈站改造由原计划全站封停施工48小时，最后优化为1项Ⅰ级、3项Ⅱ级全站封停11.5小时；佳木斯站改造由原计划全站封停15小时优化为2项Ⅰ级、2项Ⅲ级全站封停7.5小时；牡丹江站改造由原计划全站封停13小时优化为2项Ⅰ级、1项Ⅱ级、3项Ⅲ级全站封停10.5小时。其次，对哈佳铁路引入枢纽太平桥站至滨江站间改造施工组织进行优化，形成过渡引入哈站北场的初步方案。另外，在哈佳铁路工程建设与验收中，贯彻“强基达标、提质增效”工作主题，建设与运营单位共同上手，发挥站段资源优势，全面投入轨道精调、精搗工作，为开通验收创条件，“11.1”提前启动静态验收工作，为高品质开通运营奠定坚实的基础。
        2.3 2018年施组细化实施情况。2018年是集团公司管内建设项目集中开通之年，全年计划开通重点项目共4项，分别为哈站改造、哈牡电化改造、哈佳铁路和哈牡客专工程。同时，交织着哈佳铁路委托代建哈尔滨铁路局新建调度所工程投用及牡绥铁路扩能改造200km/h达速开通。如何统筹优化，科学摆布，严密组织，实现高质量验收、高品质开通运营的目标对建设管理者提出了严峻的考验。首先，结合工程实际进度进一步优化哈站改造施工组织方案，确保哈佳铁路、哈牡客专如期引入枢纽。通过不断的动态优化调整，将哈佳铁路由原来“8.30”过渡引入哈站北场优化为“9.30”本格引入哈站哈牡场。其次，优化验收时序，形成“三个同步”。即：新建调度所与哈佳铁路同步开通投用；哈牡客专与牡绥铁路扩能改造200km/h达速同步联调联试、同步具备开通条件；哈站改造与哈牡客专年底前同步开通运营。再次，优化哈站改造工程阶段验收开通节点，“10.20”哈站改造南部车场Ⅱ至Ⅹ道开通，具备联调联试条件，同时预留“10.30”南场部分站台办理客运条件。哈牡电化改造工程“10.30”前完成初步验收及安全评估，具备开通条件。全面缓解年底集中开通给运营准备与运输组织带来的紧张压力。
        3.执行情况和效果
        3.1年度投资计划兑现情况。2016年完成建设投资304.2亿元，完成年度计划的100%；2017年完成建设投资275.47亿元，完成年度计划的100%；2018年完成建设投资188.18亿元，完成年度计划的102.8%。
        3.2阶段节点目标兑现情况。2017年度：4月20日，东佳木斯机务折返段投入使用；4月28日，佳木斯站改造转场开通；6月30日，哈枢纽环线电化改造开通；8月11日，牡丹江站完成转场；8月31日，哈尔滨站北站房投入使用；9月8日，佳木斯站南站房投入使用；12月27日，滨洲电化全线开通。2018年度：7月10日，新建调度所工程高铁调度台完成搬迁投用。9月5日，普速调度台完成搬迁投用；9月30日哈佳铁路开通；10月20日，哈尔滨站改造工程南场5台10线全部建成；12月22日，哈尔滨站改造及哈齐客专、哈牡客专引入枢纽工程提前开通投用；12月25日，哈牡客专及牡绥扩能达速工程全线初期运营；12月26日，哈牡电化改造工程全线开通运营。
        3.3各项目工期兑现情况。通过强化“大施组”管理，统筹优化各项目施组、专项施组分析，实现了建设与运输的双赢。以哈站改造工程为例分析，将原来“关站”施工组织优化为“转场”施工，仅客运收入一项为运输创收10亿元。各工程建设项目齐头并进，哈佳铁路提前3个月、哈牡客专提前6个月、哈尔滨枢纽提前9个月建成开通。
        三、“大施组”管理模式的几点启示
        1.充分发挥建设管理核心作用
        由于不同建设项目由不同项目管理机构组织实施，项目管理机构间难以相互对接，并有效解决好相互间的交叉和干扰，唯有集团公司建设管理部门具备这方面的组织能力和组织优势，发挥好核心统筹作用。一是将施组管理的目标和思路纳入年度建设工作会议进行组织落实。二是按照年度建设工作会议确定的目标，进行细化分解，落实责任、措施及完成时限，形成全年重点任务及专项工作清单，执行周统计、月分析，进行清单式管理。同时，梳理形成月、季度考核节点，纳入项目管理机构工作绩效考核。三是运用施组动态优化手段，及时分析、优化阶段节点目标，整合资源，确保总目标的兑现。四是强化激励约束考核和信用评价机制，调动参建各方的积极性，主动作为，勇于承责，实现双赢。
        2.充分强化施工过程组织协调
        建设系统与运输部门围绕运输组织和工程建设的需求及主要矛盾，建立了常态的施工与运输组织协调工作机制，在确保施工组织顺畅，确保施工组织安全，特别营业线和邻近营业线施工安全上发挥了积极的作用。一是年初由调度所施工办结合优化的施组方案将年度轮廓施工计划（天窗施工）纳入运输组织管理，对运营图进行统筹优化，调整天窗施工时间，预留“大天窗、综合用”，内部挖潜，为施工创造条件。二是每月初由调度所施工办组织梳理季度影响较大施工计划，进行科学排摆，形成次月（第三个月）优化施工计划（落实重点天窗施工时间），指导月度施工方案编制工作。三是组织集中月度施工计划编审会议，形成高质量的次月施工计划，下发全局执行。四是以“集团公司施工日例会、现场施工预备会议、当日施工总结会议”的形式，组织施工、监理单位与设备管理单位、运输组织部门共同周密部署、充分准备、统一指挥、优化施工资源、集中力量打“歼灭战”，安全、优质、高效地兑现每场天窗施工计划。
        3.充分加强建设外部组织协调
        针对施组方案梳理出来的征地拆迁、三电迁改、外电引入、资金到位、市政配套等制约建设的因素，建设系统需要建立健全高效的外部协调工作机制，盯住问题，定期梳理，及时组织协调。一是建立与省铁路建设办公室定期协调机制。每月组织梳理需地方协调解决问题，分管建设副总经理牵头汇报协调已经形成了常态化。二是针对供地征收困难、外电源建设滞后等普遍性问题，集团公司成立由分管建设副总带队，建设部、计统部、科信部（总工室）、土房部、供电部、项目管理机构等部门、单位主管领导为成员的专项协调工作组，深入省国土资源局、省电力公司及现场进行主动协调、建立对接机制。三是用好地方投资铁路的热情，多措并举，组织地方涉铁项目“一揽子”协调，突破制约铁路建设的实际难题。四是针对征地补偿、居民阻工等争议突出、影响稳定的敏感问题，集团公司主要领导主动上手，向省委省政府及相关部门汇报，高层对接，高效率协调解决。
        4.充分加强建设组织资源整合
        工程建设不单是建设系统的事，优质高效开展工程建设需要发挥集团公司各方优势，强化资源整合，形成强大建设合力。一是发挥集团公司属地资源优势，统筹协调解决征地拆迁、三电迁改、市政配套等重难点问题。二是突出服务型企业优势，落成阳光办公大厅，对工程单位施工协议签订、方案审查、施工计划办理等实行“一站式”办结，全面为施工创条件。三是组织相关部门参与前期初步设计、施工图设计审查，依据发展及建设管理需求合理进行优化，减少后期设计变更。四是发挥提前介入优势，在过程中发现问题，过程中解决问题，尽可能将各类问题解决在验收前。五是利用集团公司设备管理单位人员、技术、设备资源优势，主动承担哈佳铁路、哈牡客专工程轨道精调、精捣工作，为高质量验收、高品质运营创条件。六是发挥集团公司开通验收、达标评定牵头抓总职责优势，争先创优，勇于担当、主动入位，超前启动，高标准、严管理，实现高品质开通运营目标。
        参考文献
        [1]铁路工程施工组织设计规范》（Q/CR9004—2018）.