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微利时代房地产企业成本管理的竞争力研究

发表时间：2020/9/25 来源：《基层建设》2020年第17期作者：周波

[导读] 摘要：随着经济的发展和社会的进步，房地产行业发展迅速，房地产行业是高风险的资金密集型行业，面对微利时代激烈的“红海”竞争，重塑公司成本管理的核心竞争力，实现公司战略可持续发展目标。

        新城控股集团股份有限公司上海分公司
        摘要：随着经济的发展和社会的进步，房地产行业发展迅速，房地产行业是高风险的资金密集型行业，面对微利时代激烈的“红海”竞争，重塑公司成本管理的核心竞争力，实现公司战略可持续发展目标。本文通过对房地产企业成本管理模式的竞争力分析入手，并在此基础上，开展专项调研与数据分析，针对存在的主要问题，提出了“五个抓、五个重”的应对策略与改进意见。
        关键词：微利时代；房地产企业；成本管理；竞争力研究
        引言
        近几年，中国房地产企业竞争日益加剧，止地招拍挂价格连番上涨，建材、人工等价格也不断飘升，这使得房地产企业的利润空间正不断被高昂的成本侵蚀，利润率逐步缩小。我所在企业是一家房地产上市企业，随着近几年企业的扩张，企业管理层级的越来越多，开发区域、开发面积急剧増加，而企业在成本管控的的深度、时效上不能满足企业快速发展的需求，项目开发、运营中的成本控制往往力不从也，有时甚至因为成本优化问题影响到工程推进，造成时间成本增加、窝工等问题，最终得不偿失。通过对现阶段房地产成本管理问题的探讨、深挖，分析导致问题发生的各类因素，从而通过姐织管理、管理创新等方面寻求解决问题的办法，保障企业利润，加大增加房地产企业抗风险能力。
        1房地产企业成本管理的意义
        众所周知，“利润＝收入－成本”，因此成本与利润是互为消长的关系。作为资金投入大，建设周期长，成本核算环节多，投资风险高等特点的房地产企业，更需要精打细算，规避风险，力求以最少的成本耗费获取最大的经济利益。在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个房地产企业都需要首先考虑的问题。随着国家宏观调控政策不断对日益高涨的房价的打压、市场环境的瞬息万变，房地产企业除必须提供适销对路、满足客户需要的房源外，如何苦练内功，降本增效，提升企业核心的竞争力，保证房地产企业的健康稳定和可持续发展，对当前房地产企业加强成本管理有其现实和积极的意义。
        2微利时代房地产企业成本管理的竞争力研究
        2.1建设原则———关注收益，强调三全，事前控制
        现代管理学之父彼得•德鲁克有一句名言：“在企业内部，只有成本”。企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。房地产企业在降低成本过程中，需遵循的建设原则包括：①“一杆两求”原则。以市场为标杆，确保满足客户需求、确保满足竞争需求（简称一杆两求原则）。②“成本-收益”原则。通过目标客户定位（销售单价、总价）及目标财务指标来倒逼目标成本。③投资回报率递增原则。开发各阶段目标成本的确定应以达到目标收益指标为前提，原则上后一阶段的目标成本总额不得突破前一阶段目标成本总额，且项目收益指标逐版递增。④“三全”原则。即“全成本、全员、全过程”原则（简称“三全”原则）：全成本是指开发成本加三项费用（管理费用、营销费用和财务费用）；全员是指全员参与，成本责任落实到岗；全过程是指从土地获取、定位、方案设计、施工再到竣工，覆盖项目的全生命周期。⑤事前控制原则。成本管理要做到事前控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现和解决问题，减少无效成本。
        2.2加强企业成本管理体系建设
        为了有效提高房地产企业的管理成本，建立健全相关的制度体系显得尤为重要。首先，房地产企业要加强成本管理的队伍建设，吸引优秀财务人员和管理人员的加入，建立起一个以总会计师、总工程师、总经济师为首的企业成本管理中心，为企业重大项目的抉择进行必要的策划、执行、控制和考核；及时纠正房地产项目发展中的偏差和不足，从而保证资金的有效利用，实现房地产企业的成本管理。

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其次，房地产企业还要加强相关管理制度的建设，通过行之有效的制度管理和约束，使房地产企业的成本管理工作进一步趋于科学化、合理化以及规范化，让每个项目的开发都符合企业本身的发展目标和发展规划，将目标成本尽可能做到精细化管理，并将其有效运用于房地产项目的建设中去，切实提高房地产企业的成本管理效率。在房地产企业实行企业成本的制度管理，必须有一套完整的管理体系作为制度支撑，建立可行的约束和激励制度，并对企业的各个部门进行必要的考核和检查，将员工的个人效益与企业的整体效益有效结合起来，从而提高员工工作的积极性和主动性，有效提高员工的工作效率，从而真正实现企业的成本管理。
        2.3重视重视材料的确认与价格管理
        材料费用在建安成本中占了很大比重。因此开发商对材料管理应给予足够的重视。在建材的采购环节应通过招标竞价、规模化采购等方式降低采购成本，并应关注购买的设施建材是否符合产品定位；控制进场材料的质量与成本，多方验收，减少材料在使用前的多余环节，严格控制材料代用。房地产企业还应对根据市场宏观政策对主要建材（水泥、钢材、木材）的价格预测，避免因价格波动增加建安成本，对利润造成影响。
        2.4抓组织分工、重协同发展
        树立“三全”成本管理理念，推行全成本、全员、全过程的管理模式。全成本强调综合考虑开发成本、期间费用等成本费用；全员则要求成本管理对象包括企业各部门的全体成员；全过程则突出对项目的全生命周期的成本管理，覆盖项目拿地、设计、开发、销售竣工等整个项目周期。结合项目定位，优化组织分工，明确边界划分，合理统筹策划、设计、招标采购、施工、销售、评估等环节，构建蜘蛛网状的管控体系，实现了从成本源头到成本过程执行的实时预警和强控体系。明确各专业线之间的分工，合理统筹成本管控的纵向与横向分级，明确成本的责任主体，厘定各层级的责权利，确保高效、准确的实施成本管理。
        2.5抓成本核算、重后期沉淀
        坚持满足项目应用、支持成本测算的原则，建立与成本测算等同的科目树，详细核算项目的各项成本指标，注重成本数据库的积累。重点构建涵盖幕墙工程、公共设施、园建绿化、高低压变配电、智能化消防工程、空调工程、室内精装修工程等七大专项工程成本数据库。同时，注重专项数据库与主材工程量、综合单价、主材单价、规格、型号、品牌、产地、区域、供应商、技术参数等主材数据库绑定沉淀，形成含量指标库、单方指标库、材料价格库等关联数据库，配备专人进行日常维护，实现数据库“零存整取”，为房地产项目的成本管理提供大数据支撑。
        2.6对税费成本的管理
        房地产企业可以选择不同的销售结算方式，推迟收入确认的时间。由于货币的时间价值，延迟纳税会给我们带来意想不到的节税效果。利用成本费用的充分列支减轻所得税负担，利用折旧方法的合理选择减轻所得税负担。协调好外部关系，合理利用房地产行业税收政策，力争使企业能够享受更多种税收优惠政策，最大限度利用一些优惠政策及财务规定，进行合理节税。
        结语
        房地产成本是房地产企业生存发展的基础，面对一系列宏观调控政策和通货膨胀的压力，房地产企业的竞争正在从资源的竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。成本管理，方兴未艾。未来房地产企业将迈入“先策后控”的新型成本耦合管理时代，借助新技术、新方法、新平台，充分发挥“互联网+”的大数据管理赋能，重点提升项目标准化程度、成本数据库成熟度、收益测算模型准确度、内部成本管控体系精细度等成本管理的竞争力，实现客户、企业、社会等多个层面多赢共荣的局面，为国际提供房地产行业成本管理的“中国样本”。
        参考文献：
        [1]张斌.战略转型中的房地产开发企业如何加强成本管理和计划管理[J].百度文库，2011
        [2]陈菊香.房地产公司项目成本控制研究[D].广州大学硕士学位论文，2019.05.
        [3]杨肖霞，房地产开发企业目标成本管理标准化研究[D].重庆大学硕士学位论文，2017.05.